Vorige week kwam in het nieuws dat alle vakbonden zich heftig verzetten tegen het besluit van de raad van bestuur GGZ Noord- en Midden Limburg om het verouderde medezeggenschapsmodel van de Ondernemingsraad af te schaffen. De raad van bestuur kiest voor een nieuwe vorm, omdat er onvoldoende animo was voor het traditionele OR-model. Het gaat om een vorm waarbij medewerkers meer betrokken worden bij belangrijke beleidsbeslissingen. Volgens mij is dit de start van een gevecht tussen bonden en organisaties, waarvan er nog vele zullen volgen. De medezeggenschap, zoals die is geregeld in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) werkt niet goed genoeg meer. De wet past niet meer bij deze tijd. Mijn voorspelling is dat in de komende vijf tot tien jaar het instituut ondernemingsraad, dus ook de Wet op de Ondernemingsraden zal gaan verdwijnen. Mogelijk komt er een andere wet voor terug. Deze wet past namelijk niet meer bij de nieuwe wijze van besturen en organiseren. De WOR gaat te veel uit van het verdelen van macht en zeggenschap volgens traditionele hiërarchische principes. Juist deze passen niet meer bij de nieuwe besturingsvisie.

In de nieuwe besturingsvisie zijn de volgende uitgangspunten belangrijk:
• Het directe contact tussen raad van bestuur en medewerkers;
• Het bevorderen van participatie van alle medewerkers in de eigen werkomgeving en daarbuiten;
• Het versterken van de oplossingsgerichtheid van organisaties i.p.v. proceduregerichtheid;
• Het ontwikkelen van nieuwe overlegvormen gebruik makend van moderne ICT-toepassingen.

In mijn artikel ‘De eigen wereld van de ondernemingsraad’ heb ik al beschreven hoe lastig het is om te veranderen als de Ondernemingsraad nog in een hele andere wereld zit. Eind vorig jaar schreef ik ook een artikel ‘Weg met functioneringsgesprekken’, waarin ik aan het eind van dat artikel een pleidooi heb gehouden om medewerkers continue bij de organisatie te betrekken via het eigen intranet. Je zou als organisatie zelfs gebruik kunnen maken van Hyves of Linked in.
Het aloude medezeggenschapsmodel dient te worden vervangen door veel meer directe zeggenschap en sturing in teams of op afdelingen. Teams moeten de ruimte krijgen om zelf oplossingen te zoeken voor zich voordoende situaties of problemen. Voor die zaken waar nu een ondernemingsraad of een centrale ondernemingsraad functioneert, zou in de nieuwe situatie de bestuurder vragen kunnen stellen aan alle medewerkers via het intra- of een eigen deel van het internet. Het meest simpele is een aparte knop ‘medezeggenschap’ op ieder intern beeldscherm. Alle relevante informatie wordt daarbij aan iedereen beschikbaar gesteld evenals de advies/instemmingsvraag. Bij hele belangrijke kwesties kunnen medewerkers vanuit de raad van bestuur worden uitgenodigd voor extra bijeenkomsten. Vooraf kan de mening van medewerkers gemakkelijk digitaal worden gepolst. Het is mogelijk om via het web te reageren of vragen te stellen. Bij adviesplichtige onderwerpen kan een tijdelijke groep medewerkers worden geformeerd, die vervolgens advies uitbrengt aan de raad van bestuur. Eventueel kan ook een digitaal referendum onder de medewerkers worden gehouden.  Verder kunnen medewerkers of teams gebruik maken van het initiatiefrecht door dit initiatief op het eigen web te plaatsen, inclusief de reactie van de raad van bestuur op dit initiatief. Alles in het kader van de medezeggenschap kan onder de knop ‘medezeggenschap’ op dit web blijven staan, inclusief verslagen van bijeenkomsten, en vergaderingen van de raad van bestuur met een tijdelijke groep medewerkers, of van massale bijeenkomsten met groepen medewerkers als het belangrijke zaken of een referendum betreft. Kortom: In de toekomst komen er nieuwe effectieve mogelijkheden om de medezeggenschap heel anders in te richten dan tot nu toe gebruikelijk. Dat biedt nieuwe mogelijkheden voor medewerkers en bestuurder en vakbonden. Mijn advies is niet te wachten op nieuwe wetgeving, maar goed en vooral zorgvuldig aan de slag te gaan. Het kruisen van de degens met de vakbonden is echter vooralsnog onontkoombaar. Veel succes in dit ongetwijfeld boeiende proces.

Geen reacties » | Permanente link

Deze week had ik samen met collega Albert Hagedoorn een afspraak met mijn collega Ben van Gent in het kader van zijn overdracht van dossiers en belangrijke zaken. Hij gaat immers met ingang van 1 maart as. beginnen als lid raad van bestuur bij de stichting Florence in Den Haag. Hij heeft ons alle informatie gegeven over een nieuw kwaliteitsmeetinstrument voor de intramurale ouderenzorg, zoals hij dat heeft ontwikkeld in zijn periode als interim bestuurder van Stichting de Volckaert-SBO en daarna heeft geïmplementeerd bij de Zorggroep Noordwest Veluwe. Het instrument meet de kwaliteit van leven. Omdat het zo’n fantastisch instrument is en ik er enthousiast over ben, leek het me goed er een artikel op mijn blog aan te besteden.
Dit nieuwe meetinstrument meet de kwaliteit op individueel niveau. Dat is voor zover ik weet helemaal nieuw. Het instrument meet ook veel meer dan alleen de mate van tevredenheid van cliënten, zoals bij de CQ-index. Het is een afgeleide van de bekende GAF-score vanuit de GGZ en de COPM-score vanuit de revalidatie.
Het mooie van dit redelijk eenvoudige instrument is dat er op cliëntniveau kan worden gemeten door de persoonlijke begeleider, contactpersoon of EVV-er. Dus door werkers in de zorg van niveau 3 of hoger. De professionele zorgwerker krijgt als resultaat een top vijf prioriteitenlijst van wat de betrokken cliënt belangrijk vindt. Per prioriteit wordt een score verkregen. Daarna wordt in goed overleg afgesproken hoe die score beter kan worden. Tevens welke toekomstige score bereikt zal worden. Bij de eerstvolgende meting wordt vastgesteld of de doelen ook daadwerkelijk zijn bereikt. Door die meting ontstaat weer een nieuwe top-vijf prioriteitenlijst en kan de hele procedure zich herhalen.

Hoe werkt het instrument?
Elke vraag kent twee componenten. Wat vindt de cliënt van de invoering van een issue. Daar is een score te behalen van erg goed (1) tot heel slecht (5). Daarna volgt de vraag hoe belangrijk het issue is voor de cliënt en dus hoeveel waarde gehecht moet worden aan verbetering daarvan. Door deze twee getallen te vermenigvuldigen is er een score per issue mogelijk van 1 tot 15. Dus als een issue slecht wordt uitgevoerd en de cliënt dat erg belangrijk vindt, krijgt het issue een score van 15.  Hard nodig er iets aan te doen, nietwaar. De top vijf van prioriteiten worden het eerst opgelost. Daarmee verbetert de kwaliteit van leven. Na verloop van tijd wordt er opnieuw gemeten. De frequentie van meten is afhankelijk van de dynamiek van de veranderingen bij de cliënt. Wanneer er grote zaken veranderen, veranderen waarschijnlijk ook de prioriteiten. Bij een cliënt met Alzheimer wordt de vragenlijst afgenomen met het verantwoordelijke familielid en met een van de medewerkers.
Het gaat om ongeveer 30 vragen op de bekende terreinen algemeen, wonen, welzijn en zorg.

Weer extra werk erbij?
Neen hoor. Het instrument is volledig afgestemd op de ‘Normen verantwoorde zorg’ en op het werken met het woon/zorgplan. De prioriteitenlijst vormt de kern van dat plan. Door het werken met de vragenlijst, zo geven enthousiaste gebruikers ons terug, wordt het contact tussen cliënt en medewerker vele malen beter en intenser. Dus het gebruiken van dit instrument draagt enorm bij aan een verbetering van vraaggericht werken. Medewerkers worden gestimuleerd in het doen van de goede dingen. Medewerkers krijgen hierdoor ook veel meer het gevoel goed bezig te zijn. Het werkplezier neemt toe en het ziekteverzuim daalt. Medewerkers krijgen op deze wijze veel meer invloed op de kwaliteit van de dienstverlening.

Ten slotte is het belangrijk nog aan te geven dat het instrument vrij eenvoudig op maat kan worden gemaakt aan de wensen van iedere organisatie of kan worden gewijzigd afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeerd. Zo ontstaat een eigen meetinstrument en dat vergemakkelijkt om ermee te werken. De invoering ervan is gebaseerd op het train de trainer principe, waardoor de invoeringskosten beperkt blijven. Digitalisering van het instrument is eveneens eenvoudig.

Bij bestuurders leeft steeds meer het besef dat de eigen organisatie in de concurrentie het verschil moet maken. Dit instrument biedt daartoe alle mogelijkheden. Het brengt de werkelijke toegevoegde waarde per cliënt, en vervolgens ook per doelgroep cliënten in beeld. Kortom: C3 komt graag eens langs om het instrument te laten zien en de mogelijkheden voor uw organisatie te bespreken.

Geen reacties » | Permanente link

Als interim bestuurder heb ik altijd te maken met een (centrale) ondernemingsraad. Die relatie is meestal intensief vanwege de vraag aan mij om fundamentele veranderingsprocessen door te gaan voeren. Denk aan bezuinigingen, fusies of ontvlechting, reorganisaties of het opstellen van een strategisch plan of toekomstvisie op zorg. Dit artikel gaat over één ervaring in dat kader, die ik destijds erg lastig en ingewikkeld heb gevonden. Ik moest bezuinigen en de organisatie ook doen fuseren.

Het betrof een zeer ervaren en volwassen grote ondernemingsraad. De raad had veel verschillende commissies en vanuit het verleden een aantal scherpe procedures op schrift opgesteld. Allemaal prima voor elkaar dus. Als nieuwe bestuurder werd ik geacht die procedures goed te lezen en me daaraan te houden. Normaal ben ik procedureel flexibel, maar in dit geval kwam ik daardoor in de moeilijkheden. Waarom? Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link

Ik kreeg het boekje toegestuurd van Frank van Marwijk met als titel: Manipuleren op je werk, met als ondertitel: Hoe je collega’s, bazen, medewerkers naar je hand kunt zetten?. De vraag van uitgever Haystack daarbij was of ik er in mijn blog aandacht aan zou willen besteden. Omdat het een leuk gemakkelijk lezend inzichtgevend boek is, doe ik dat graag. Manipuleren doet eigenlijk iedereen. Het klinkt als iets heimelijks wat eigenlijk niet mag. Wanneer je echter iemand goed manipuleert merkt deze persoon het niet.

Passend bij mijn lezersdoelgroep wil ik kort aandacht geven aan het hoofdstuk ‘Manipuleren als leider’. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Deze vraag heb ik mezelf vorig jaar steeds vaker gesteld. Juist door de economische crisis kregen en namen de banken meer invloed op ontwikkelingen in de zorg. Die invloed zorgt ervoor dat de juiste ontwikkelingen niet, of minder goed kunnen plaatsvinden, of dat misschien wel de verkeerde ontwikkelingen plaatsvinden. Ik geef enkele voorbeelden, die laten zien dat de banken mijns inziens te veel macht krijgen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Op een receptie sprak ik met een zeer ervaren toezichthouder. Ik vertelde dat ik bezig was met het bedenken van de vijftig meest cruciale vragen, die je als raad van toezicht aan de raad van bestuur zou kunnen stellen. Vervolgens vroeg ik aan hem, welke vraag hij altijd aan zijn raden van bestuur stelde. Daar hoefde mijn gesprekspartner niet lang over na te denken. Ik stel altijd de Waaromvraag?  zo zei hij. Oh, zei ik, interessant en wat levert zo’n waarom-vraag je dan op? Nou dan hoor ik precies wat de achtergronden en motieven zijn van de bestuurder. En juist die achtergronden en motieven zijn voor mij heel belangrijk. Weet je wat er bij mij gebeurt als aan mij wordt gevraagd Waarom?, reageerde ik. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

De workshop betrof vooral de lange termijn toekomst. Dus het jaar 2030 en verder. Het is de overtuiging van C3 dat het hanteren van zo’n echt lange toekomsttermijn belangrijke nieuwe inzichten verschaft voor het maken van bestuurlijke keuzen in de wereld van nu en morgen.  Hoewel niemand de toekomst exact kan voorspellen, hebben we de zeven belangrijkste megatrends besproken en zijn we aan de hand daarvan uitgekomen bij de volgende vragen: Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Enige weken geleden was ik uitgenodigd op de afscheidsreceptie van Willem den Hartog bij de Rijnland Zorggroep te Leiderdorp. Midden in een arena van genodigden in het nieuwe mooie Rijnland ziekenhuis was een podium gebouwd en daarop een lantaarnpaal en daarnaast een kampvuur. De lantaarnpaal symboliseerde de verantwoording die een bestuurder moet afleggen, of de transparantie die moet worden getoond. Het kampvuur stond symbool voor het vertellen van verhalen. Het programma stond in het teken van moed in de zorg. Iedere inleider deed wat met dit thema, ofwel ging het om een verhaal, ofwel om transparantie en verantwoording.

Ik werd geïnspireerd door zowel het thema als de vorm. Onderweg naar huis, sterker nog, al tijdens de receptie begon bij mezelf het denkproces over de moed die op dit ogenblik van bestuurders wordt gevraagd. Jammer dat de vier inleiders het daar niet echt over hadden. Het ging toch immers om het vertrek van een bestuurder. Maar graag wil ik mijn inspiratie die ik in de dagen na de afscheidsreceptie had, delen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen vrijdag hadden we bij C3 een prullenbaksessie. De bedoeling was om van een aantal al langer openstaande actiepunten binnen ons eigen bureau opnieuw te bepalen of we ermee door willen gaan of ermee willen stoppen. Bij de beslissing te stoppen, verdween de desbetreffende activiteit ook daadwerkelijk in onze prullenbak.

Op de foto ziet u Marjolein Fermie, die deze sessie leidde, met voor zich onze grote prullenbak en het actiepunt in de hand waarop staat: Bestuurlijke risico’s.
In korte tijd hebben we zo’n 35 tal actiepunten besproken en er daarvan bijna 20 weggegooid. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

het functioneringsgesprek

In de jaren tachtig van de vorige eeuw heb ik trainingen gegeven aan leidinggevenden in het houden van functioneringsgesprekken. Ik was daar destijds heel enthousiast over. In de jaren negentig kwam ik nog regelmatig in zorgorganisaties waar niet of nauwelijks functioneringsgesprekken plaats vonden.  Dat vond ik een gemiste kans. Onder tussen is mijn opvatting veranderd. Ik vind het functioneringsgesprek zo langzamerhand eigenlijk niet meer van deze tijd. Het paste toen, maar is nu echt over. Daarom mijn pleidooi: Weg met de functioneringsgesprekken.

Nog heel vaak hoor ik het argument dat een leidinggevende aan niet meer dan 50 medewerkers leiding kan geven omdat het anders onmogelijk is om een keer per jaar met iedereen een functioneringsgesprek te houden. Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link