Alle raden van bestuur hebben te maken met veranderingen. Zij geven daar sturing. Doel is om de gestelde strategische doelen te bereiken. Doel is ook om de eigen organisatie toekomstbestendig te maken. Maar hoe doe je dat? Wat is de beste aanpak? Wanneer ik aan bestuurders vraag wat hun veranderstrategie is, wordt het daarna vaak stil. Hoezo veranderstrategie? Zijn er dan meerdere mogelijkheden om te veranderen?

De praktijk
De meest gebruikelijke manier om te veranderen is het inrichten van een projectstructuur. Met een opdrachtgever, een projectleider en een duidelijke stapsgewijze projectstructuur. Vooraf worden de veranderdoelen geformuleerd en vervolgens worden via strakke procedures, die veranderingen doorgevoerd. Soms ook wordt een extern adviesbureau gecontracteerd en wordt de verandering ingezet met het instrument van dat adviesbureau. Bijvoorbeeld het instrument leanmanagement. Dat is nu erg in de mode. Sommige bureaus hanteren het gedachtegoed van John P. Kotter. Anderen gebruiken de kleurenmethode van Prof. dr. Léon de Caluwé. Weer anderen leggen contact met een universiteit en maken er een stageopdracht van voor een team studenten. Ook wordt dikwijls een extern communicatiebureau ingehuurd. Dan gaat het vooral gaat om het communiceren van een goed veranderverhaal. En ga zo maar door. Vaak zie je dat veranderingsprocessen het karakter hebben van trial and error. Van taaie complexe processen, waarvoor een lange adem is vereist. Veel zweet en transpiratie en veel gedoe rondom procedures. Soms ook zie je Echternach processen, waarbij stappen vooruit worden gevolgd door stappen terug. Ook zie je vaak weinig energiegevende veranderingsprocessen en ontstaat er op den duur veranderingsmoeheid. Een veel gehoorde opmerking bij veranderingen: “Hoezo, veranderen? Doen we het nu niet goed dan?”

De Veranderversneller
C3 heeft een aanpak ontwikkeld, waarmee de invoering van de gewenste veranderingen kan worden versneld. We noemen dat onze Veranderversneller. Het lijkt misschien paradoxaal, maar de belangrijke kracht in veel veranderingsprocessen is de kracht van het vertragen. Vooral in het begin is dat heel belangrijk. Eerst eens goed nadenken over de alternatieven om te veranderen. Wat past het beste bij de uitgangssituatie? Wat het beste bij de doelen? Welke participatie is nodig? Hoeveel tijd, geld en andere middelen zijn beschikbaar? Willen we een top-downproces of toch liever een bottom-upproces`? Er zijn wel meer dan twintig verschillende veranderstrategieën en de kunst is, er eentje te kiezen die het beste past.

Versnellers toepassen
Is eenmaal de juiste veranderstrategie gekozen en loopt het proces, dan is het handig op sommige momenten via passende werkvormen zogenaamde Verander Versnellers toe te passen. Zo kan de participatie worden vergroot door focusgroepen, open-space benaderingen of actieonderzoek. Soms is het handig, een ontstaan kansrijk idee, door een kleine groep helemaal tot in de finesses te laten uitwerken, en deze vervolgens te gebruiken bij spiegelbijeenkomsten. Op een ander moment kan het proces worden versneld door korte feedbackcirkels, om input te verschaffen voor weer nieuwe werkvormen. Af en toe zijn energizers nodig om weer nieuwe energie in het veranderingsproces te stoppen.

Mijn advies
Dit komt er in essentie op neer dat bestuurders er goed aan doen in het begin extra na te denken over de te kiezen veranderingsstrategie. Ga in overleg met de formele overlegorganen over de mogelijke alternatieven. Bespreek de voor- en nadelen. Laat je als bestuurder bevragen over de achterliggende motieven, de te bereiken resultaten en over de gewenste timing. Maak onderscheid in soorten veranderingstrajecten. Maak vooral geen blauwdruk voor het gehele veranderingsproces, maar knip alles op in fasen en werk vooral de eerste fase goed uit.

Mijn eigen praktijk
In mijn opdracht in Eckmunde ben ik gestart met een cultuur-interventietraject. Er is sprake van een sterke familiecultuur. De bedoeling is om de positieve kenmerken daarvan te behouden, maar de negatieve te doen verdwijnen. Ik ben gestart met de metafoor uit het Boekje: Wie heeft mijn Kaas gepikt? In medewerkerbijeenkomsten heb ik het verhaal verteld en voorbeelden gegeven hoe dit speelt binnen Eckmunde. Natuurlijk heb ik ook kaasblokjes laten uitdelen. Het is mijn bedoeling om dit jaar regelmatig leuke dingen met deze metafoor te doen. Hoe het veder gaat? Daarover meer in een volgend blog.

Geen reacties » | Permanente link

In bijna alle missies, zorg- of behandelvisies in Nederland staat:  de cliënt (of patiënt) centraal. Maar wat zegt dat eigenlijk over de dagelijkse praktijk? Wordt die intentie ook daadwerkelijk waar gemaakt? De vraag is zelfs of we een dergelijk statement moeten willen? Is het immers wel zo logisch om de cliënt zo te positioneren? Hebben we andere oplossingen? In deze laatste blog van dit jaar, zoom ik wat nader in op ons C3-kwaliteitsinstrument, dat uitgaat van het basisprincipe dat cliënt en medewerker het gezamenlijk doen, als een gezamenlijk team. Lees meer »

2 Reacties » | Permanente link

Ongetwijfeld zal de het gebruik van de sociale media van grote invloed zijn op de besturingsvisie van iedere zorgorganisatie. Daarover gaat deze blog. Dit is een vervolg op mijn blog van 8 oktober vorig jaar, waarin ik het heb gehad over de betekenis van de sociale media voor de bestuurder. Ik heb daarin een aantal zaken geduid. Deze zijn in het afgelopen jaar steeds zichtbaarder geworden. Ook zijn er nieuwe toepassingsvormen bijgekomen. Veel websites hebben op de homepagina ondertussen een twitterblok. De eerste twitterspreekuren vinden plaats. Ook nam ik al deel aan een webinar. Kortom: de wereld zal door gebruik van de sociale media net zo fundamenteel veranderen als de komst van de televisie in de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Dinsdagavond 6 december heb ik voor het eerst deelgenomen aan een online seminar over het beleggingsbeleid en de marktvisie van de Westland-Utrecht Hypotheekbank tegen de achtergrond van de economische crisis. Graag wil ik mijn vele abonnees en bloglezers deelgenoot maken van deze nieuwe ervaring.

Nadat ik me per mail kon inschrijven, kreeg ik op de dag zelf nog een link gemaild, met het verzoek enkele minuten voor aanvang in te loggen. Precies om de aangegeven tijd: 20.00 uur begon het proces. Twee deskundigen verzorgden de presentatie van achter een tafel, voorzien van een laptop. De gebruikte sheets werden tegelijkertijd ook op het scherm geprojecteerd. Ik kon zelfs tijdens de presentatie nog even snel terug naar vorige sheets, om nog iets na te kijken.
De presentatie was interactief. Een aantal keren kreeg ik als deelnemer de gelegenheid om mijn visie te laten horen in online polls. Iedere poll werd opengesteld, toegelicht en je kon stemmen door een vakje aan te klikken. Dan zag je gedurende 15 seconden het resultaat van de stemmen opgebouwd worden in aantallen en percentages en ook visueel. Ik kon zien dat maar liefst 106 personen deelnamen. Vervolgens werd het resultaat van commentaar voorzien. Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link

Afgelopen vrijdagochtend waren we binnen C3 in gesprek met Philip Idenburg, directeur van Bebright. Wij spraken over zijn boek Diagnose 2025, dat hij samen met Michel van Schaik van de Rabobank heeft geschreven. Boeiend om te ervaren dat zowel hij als C3 eenzelfde visie heeft over de noodzakelijke toekomstige ontwikkelingen in de zorg.

Beiden voorzien belangrijke transformaties binnen de diverse zorgsectoren. Ook over hoe er binnen de maatschappij over de toegevoegde waarde van de zorgsector zou moeten worden gedacht. Wij hebben het daarna gehad over de noodzakelijkheid van nieuw leiderschap in de zorg. In de kranten staat veel geschreven over het nieuwe werken, maar heel weinig over het nieuwe besturen. Jammer is dat in de vele literatuur over leiderschap, nauwelijks tot geen aandacht wordt besteed aan dit nieuwe leiderschap van bestuurders in de zorg. Daarom deze blog. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Dat is de vraag die ik me in de afgelopen maand heb gesteld. Hoewel ik gewoonlijk niet zo’n zwart-wit denker ben, helpt zo’n vraagstelling mij mijn eigen gedachten aan te scherpen. In deze blog ga ik er verder op in.

Waarom goed?
Door die extra middelen kunnen er meer mensen in de zorg worden ingezet en kan de bestaande zorgkloof mogelijk worden opgelost. 12.000 nieuwe medewerkers erbij in de intramurale zorg betekent voor stichting Eckmunde toch al snel ongeveer 7 fte erbij. Ook kunnen we met zijn allen zorgen voor een betere opleiding en voor kwaliteitsverhogende innovatieve logistieke en zorgprocessen. Het totale niveau van vakbekwaamheid binnen de zorg kan daardoor verder omhoog. Verbeteringen, die al jaren op zich lieten wachten, kunnen nu worden doorgevoerd. Verder ga ik er vanuit dat de arbeidsmarkt op de korte termijn daardoor een goede impuls krijgt, omdat minder opgeleide mensen kunnen worden aangetrokken en deze in de komende jaren tot vakbekwame en toegewijde medewerkers kunnen worden opgeleid. En tenslotte kunnen met het geld allerlei initiatieven worden ontplooid om de bureaucratische procedures te verminderen.

Waarom slecht?
Het beschikbaar komen van deze extra gelden zorgt feitelijk voor een verkeerde richting van de innovatie. Iedereen weet immers dat we te maken gaan krijgen met een krappe arbeidsmarkt. Dat betekent dat de innovatie eigenlijk een andere richting op zou moeten gaan. Te weten: meer kwaliteit leveren met juist minder medewerkers. Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link

Veel zorgorganisaties worstelen met de uitvoering van het strategisch beleid. Veel energie wordt gestopt in het opstellen van een strategisch beleidsplan en in een uitwerking daarvan in organisatiebrede jaarplannen. Dat dan vervolgens weer in samenhang met jaarplannen per managementteamlid of ook nog op lagere niveaus. Geweldig toch zo’n samenhangend geheel van plannen. Handig ook voor het behalen van het kwaliteitscertificaat. Maar werkt het ook echt?

Dat is de vraag die ik me steeds vaker stel. Ja, want ik doe ook mee aan de opgesomde beleidscycli. Maar….. ik begin dus steeds vaker ook te twijfelen. Medewerkers op de werkvloer raken er niet echt door geïnspireerd. Zij vinden het allemaal maar lastig. Het leidt zo af van het echte werk, zo lijken ze te denken. Voor de meeste werkers in de zorg gelden de drie boze B’s. Dat zijn Bazen, Beleid en Bureaucratie.  Bazen zijn eigenlijk niet echt nodig, beleid is maar ingewikkeld en leidt af van het echte werk, en tegen de bureaucratie wordt vooral aangeschopt. En zo blijven medewerkers vooral doen wat ze altijd al deden en gaan noodzakelijke veranderingen vooral erg langzaam. Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link

Terwijl de GGZ-sector flink moet bezuinigen en de ziekenhuizen het ook moeilijk gaan krijgen, valt de Ouderenzorgsector nu gelukkig in de prijzen. Op basis van ‘de gelden van Geert’ krijgt iedere VVT-organisatie er ongeveer 4,5% variabel budget bij. De bedoeling is dat die gelden vooral worden besteed aan meer handen aan het bed. Gesproken wordt over een groei met 12.000 medewerkers. Mijn zorgkantoor heeft nu al, als onderdeel van het inkooptraject, onze personeelsformatie opgevraagd. Om later te kunnen controleren of we daadwerkelijk de juiste aantallen extra medewerkers hebben aangenomen, denk ik dan. Dat gaan we als bestuurders natuurlijk anders doen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Bij nieuwbouw in de zorgsector gaat nog al wat fout. Vaak gaat het om elementaire blunders. Wat ik erg vind is dat ik veel soortgelijke fouten tegenkom. Het lijkt erop alsof overal opnieuw wordt begonnen met het proces van ontwerpen en bouwen en dat iedere keer weer dezelfde fouten worden gemaakt. Kortom: er wordt niet geleerd van gemaakte fouten van anderen. Dat kan volgens mij worden voorkomen door het oprichten van een digitale kennisbank voor vastgoed in de zorg, waarop alle zorginstellingen fouten publiceren, die zij tegenkomen in hun eigen (nieuwe of gerenoveerde) gebouw. Wie pakt deze handschoen op?

Wat heb ikzelf zoal aan fouten gezien? Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Al vanaf 2007 hou ik de financiële resultaten van zo’n 23 zowel kleinere (stichting Eckmunde) als grotere concerns (Espria) binnen de VVT-sector bij. Het betreft een totale omzet in 2010 van ongeveer € 3,9 miljard. Over het boekjaar 2007 lieten maar liefst 17 organisaties rode cijfers zien. In 2008 was dat aantal teruggelopen naar 8. In 2009 waren het er nog maar 3 en in de meest recente cijfers over 2010 is er nog maar één organisatie (Osira/Amstelring) in mijn steekproef met een negatief resultaat. De overige 22 vertonen allemaal zwarte cijfers. Overal wordt gewerkt aan het opbouwen van buffers. Dat is een goede ontwikkeling.

Tot nu toe gingen de meeste organisaties maximaal twee jaar in het rood. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link