U kent ze wel, die bestuurders die in iedere pauze van de workshop of van de cursus gaan bellen met het werk. Ik ken zelf bestuurders die, ook bij meerdaagse trainingen of bijeenkomsten,  in pauzes continu staan te bellen. Daarna vaak te laat weer binnen komen, nadat wij dan al lang weer zijn begonnen. Ik stel me zelf dan vragen zoals: Wat zijn dit voor bestuurders? Kunnen zij niet zonder de organisatie of kan de organisatie niet zonder hen? Hoe belangrijk vinden zij zichzelf? Zouden het ijdele bestuurders zijn? En nog vele andere voor mij belangrijke vragen, waar ik u als lezer verder niet mee zal vermoeien? Als ik met ze in gesprek ga, krijg ik hele verhalen te horen, waaruit ik meestal voor mezelf de conclusie trek, dat ze zichzelf onmisbaar vinden. Zou het hierbij wellicht gaan om de performance van de bestuurder, of nog concreter om de wijze waarop hij/zij communiceert met de organisatie? In de communicatie (en dat weet iedereen) gaat het om zenden en ontvangen. Zijn dit soort bestuurders meer zenders of meer ontvangers? En mijn vervolgvraag zou dan zijn:  Moeten bestuurders meer zenders zijn of juist meer ontvangers? Over die vraag gaat deze blog.

Enkele weken geleden hebben wij binnen C3 aandacht besteed aan de kunst van verandermanagement. Iedere organisatie is immers bijna continu bezig met veranderingen. Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Ook bij C3 kwam de vraag aan de orde, welke rollen bestuurders spelen bij interne veranderingsprocessen? Is het u ook wel opgevallen dat veel bestuurders vooral bezig zijn met het WAT? van de verandering en nauwelijks met het HOE? Ze lijken te denken dat als duidelijk is wat de verandering inhoudt, de organisatie dan wel vanzelf gaat veranderen. Ze zijn vaak druk met het opschrijven en het vertellen van alles wat met dat WAT te maken heeft, en laten het HOE aan de managers over. Het zijn de bestuurders die op de zeepkist staan en vooral zenden. Of die ervoor zorgen dat er nota’s en stukken de organisatie in gaan, waarin de volledige verandering in duidelijke stappen wordt uitgelegd. Vaak zie je vervolgens het veranderingsproces mis lopen.

Natuurlijk wordt van bestuurders verwacht dat zij goed weten waar zij met de organisatie naar toe willen. Zij worden geacht veel met de toekomst bezig te zijn en de organisatie goed in die toekomst te leiden. Dat betekent dus dat een bestuurder bij uitstek intern gerefereerd moet zijn en op basis van waarnemingen uiteindelijk zelf moet kunnen bepalen, hoe de organisatie die toekomst in te leiden. Dat betekent dus dat bestuurders veel moeten zenden. Of moet er juist een goede balans zijn tussen zenden en ontvangen? En zo ja, wat is dan die balans?

Als intern gerefereerde bestuurder, die veel met de toekomst bezig is, heb ik me aangeleerd om niet alleen te zenden, maar ook te ontvangen. In mijn adviesopdrachten heb ik dat ontvangen echt geleerd. Dat betekent: echt luisteren naar de medewerkers en cliënten van de organisatie. Echt ook in gesprek zijn met de organisatie over het Hoe? van veranderingsprocessen. Ik dacht dat ik dat goed deed. Totdat ik deze week er in een coachingsgesprek toch weer achter kwam, dat ik toch vaker een advies kan en moet gaan vragen aan mijn leidinggevenden en aan medewerkers van de organisatie. Ik bedoel dan ook een echt advies vragen. Dat betekent voor mij dat ik met dat verkregen advies ook wat wil gaan doen. Dat ik het verkregen advies niet zo snel meer naast me neer zal leggen.

Weer terug naar de die alsmaar druk bellende bestuurders, uit het begin van deze blog. Ik zou ze willen adviseren  wat meer te gaan ontvangen, wat meer ruimte te geven aan de organisatie zelf en wat minder te zenden. Misschien helpt het ook voor die bestuurders om eens wat vaker bewust een intern advies te vragen. Wedden dat het daardoor met de organisatie beter gaat!

Geen reacties » | Permanente link

Per 1 april jl. ben ik voor gemiddeld 2,5 dag per week begonnen als interim bestuurder bij de stichting Eckmunde te Egmond aan Zee. Een van de locaties is de vroegere Prins Hendrik Stichting. Daar bevindt zich ook mijn tijdelijke kantoor. Vroeger was dit een verzorgingshuis specifiek voor oud zeevarenden. Dat is nu niet meer zo, hoewel een groot deel van de cliënten nog altijd oud zeevarende is. Nieuwe cliënten zijn overwegend afkomstig uit Egmond aan Zee maar een deel komt nog steeds uit heel Nederland. Met name vooral uit plaatsen langs de kust.
De locatie is nog helemaal als schip ingericht. Aan de muren hangen allemaal schilderijen vanuit de scheepvaart. Deze worden beheerd door de vereniging Prins Hendrik. Ook is in ons gebouw een klein scheepsmuseum gehuisvest, met een groot aantal schaalmodellen van oude schepen. Dit museum is gratis toegankelijk. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Als interim bestuurder heb ik altijd te maken met een (centrale) ondernemingsraad. Die relatie is meestal intensief vanwege de vraag aan mij om fundamentele veranderingsprocessen door te gaan voeren. Denk aan bezuinigingen, fusies of ontvlechting, reorganisaties of het opstellen van een strategisch plan of toekomstvisie op zorg. Dit artikel gaat over één ervaring in dat kader, die ik destijds erg lastig en ingewikkeld heb gevonden. Ik moest bezuinigen en de organisatie ook doen fuseren.

Het betrof een zeer ervaren en volwassen grote ondernemingsraad. De raad had veel verschillende commissies en vanuit het verleden een aantal scherpe procedures op schrift opgesteld. Allemaal prima voor elkaar dus. Als nieuwe bestuurder werd ik geacht die procedures goed te lezen en me daaraan te houden. Normaal ben ik procedureel flexibel, maar in dit geval kwam ik daardoor in de moeilijkheden. Waarom? Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link

Deze vraag heb ik mezelf vorig jaar steeds vaker gesteld. Juist door de economische crisis kregen en namen de banken meer invloed op ontwikkelingen in de zorg. Die invloed zorgt ervoor dat de juiste ontwikkelingen niet, of minder goed kunnen plaatsvinden, of dat misschien wel de verkeerde ontwikkelingen plaatsvinden. Ik geef enkele voorbeelden, die laten zien dat de banken mijns inziens te veel macht krijgen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Op een receptie sprak ik met een zeer ervaren toezichthouder. Ik vertelde dat ik bezig was met het bedenken van de vijftig meest cruciale vragen, die je als raad van toezicht aan de raad van bestuur zou kunnen stellen. Vervolgens vroeg ik aan hem, welke vraag hij altijd aan zijn raden van bestuur stelde. Daar hoefde mijn gesprekspartner niet lang over na te denken. Ik stel altijd de Waaromvraag?  zo zei hij. Oh, zei ik, interessant en wat levert zo’n waarom-vraag je dan op? Nou dan hoor ik precies wat de achtergronden en motieven zijn van de bestuurder. En juist die achtergronden en motieven zijn voor mij heel belangrijk. Weet je wat er bij mij gebeurt als aan mij wordt gevraagd Waarom?, reageerde ik. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Enige weken geleden was ik uitgenodigd op de afscheidsreceptie van Willem den Hartog bij de Rijnland Zorggroep te Leiderdorp. Midden in een arena van genodigden in het nieuwe mooie Rijnland ziekenhuis was een podium gebouwd en daarop een lantaarnpaal en daarnaast een kampvuur. De lantaarnpaal symboliseerde de verantwoording die een bestuurder moet afleggen, of de transparantie die moet worden getoond. Het kampvuur stond symbool voor het vertellen van verhalen. Het programma stond in het teken van moed in de zorg. Iedere inleider deed wat met dit thema, ofwel ging het om een verhaal, ofwel om transparantie en verantwoording.

Ik werd geïnspireerd door zowel het thema als de vorm. Onderweg naar huis, sterker nog, al tijdens de receptie begon bij mezelf het denkproces over de moed die op dit ogenblik van bestuurders wordt gevraagd. Jammer dat de vier inleiders het daar niet echt over hadden. Het ging toch immers om het vertrek van een bestuurder. Maar graag wil ik mijn inspiratie die ik in de dagen na de afscheidsreceptie had, delen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen vrijdag hadden we bij C3 een prullenbaksessie. De bedoeling was om van een aantal al langer openstaande actiepunten binnen ons eigen bureau opnieuw te bepalen of we ermee door willen gaan of ermee willen stoppen. Bij de beslissing te stoppen, verdween de desbetreffende activiteit ook daadwerkelijk in onze prullenbak.

Op de foto ziet u Marjolein Fermie, die deze sessie leidde, met voor zich onze grote prullenbak en het actiepunt in de hand waarop staat: Bestuurlijke risico’s.
In korte tijd hebben we zo’n 35 tal actiepunten besproken en er daarvan bijna 20 weggegooid. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Er is al heel veel geschreven over het debacle van Philadelphia. Er is te veel en risicovol geïnvesteerd in vastgoed, er is te voortvarend gefuseerd, de raad van bestuur en raad van commissarissen hadden te weinig aandacht voor de reguliere gang van zaken, er was te weinig kennis over vastgoed, de raad van commissarissen deed zijn werk niet goed en ga zo maar door. In het onderzoeksrapport van het College Sanering Zorginstellingen (CSZ) staan maar liefst 18 met elkaar samenhangende oorzaken genoemd. In mijn ogen ontbreekt daarin de essentie. En dat is: de rol van bestuurder Frits Brink die altijd en overal ervoor heeft gezorgd dat tegenspraak en tegenkracht verdwijnen.
Als je er immers consequent voor zorgt dat jou alle tegengeluiden niet meer bereiken, waan je je de Zonnekoning in de wereld en is jouw beeld van de werkelijkheid hét wereldbeeld. Zie ook mijn weblogartikel “In hoeverre mag u als bestuurder worden tegengesproken?” Hoe ik dat van Philadelphia weet? Lees meer »

2 Reacties » | Permanente link

Op één van onze vrijdagochtend ontmoetingen hebben we gesproken over de veranderbaarheid van mensen en van organisaties. We bleken nogal genuanceerd te denken over de mate waarin organisaties in staat zijn echt te veranderen. De één zag dat echt als de essentie van de taak van de bestuurder. De ander zag in de rol van de bestuurder niet veel meer als een pilletje voor de organisatie om deze beter te maken. Dat werd dus een boeiende discussie. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Op maandag 30 maart jl. leidde ik op uitnodiging van de Zorggroep IJmond, een themabijeenkomst over ‘wijkgericht werken’. Er was veel belangstelling en er waren ongeveer 65 deelnemers. Veel bestuurders of leidinggevenden van zorgaanbieders, van welzijnsorganisaties, huisartsen, accountmanagers vanuit zorgverzekeraars, vertegenwoordigers van cliëntencategorieën waren aanwezig. Onder de deelnemers bevonden zich ook een vijftal wethouders en beleidsambtenaren. Gaandeweg de discussie werd me weer eens duidelijk dat de gemeente niet tegelijkertijd de rol van aanbesteder in het kader van de WMO  kan koppelen aan de rol van planner en beleidsmaker van toekomstige ouderenzorg.  Zo’n koppeling is volgens mij slecht voor de onderlinge verhoudingen.

Als aanbestedende partij geldt de gemeente feitelijk als klant van de zorgaanbieders, die ten behoeve van haar inwoners WMO-zorg en ondersteuning inkoopt. Zij brengt daardoor zorgaanbieders met elkaar in concurrentie. De relatie tussen de gemeente en de zorgaanbieder wordt er een van inkoper en leverancier. Als een regionale zorgaanbieder onverwacht niet wordt geselecteerd, dan ontstaat er normaliter verwijdering tussen beide. Dat geldt ook als een zorgaanbieder tegen de verwachting van de gemeente in, afhaakt en niet meedoet bij de aanbesteding. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link