Als interim bestuurder heb ik altijd te maken met een (centrale) ondernemingsraad. Die relatie is meestal intensief vanwege de vraag aan mij om fundamentele veranderingsprocessen door te gaan voeren. Denk aan bezuinigingen, fusies of ontvlechting, reorganisaties of het opstellen van een strategisch plan of toekomstvisie op zorg. Dit artikel gaat over één ervaring in dat kader, die ik destijds erg lastig en ingewikkeld heb gevonden. Ik moest bezuinigen en de organisatie ook doen fuseren.

Het betrof een zeer ervaren en volwassen grote ondernemingsraad. De raad had veel verschillende commissies en vanuit het verleden een aantal scherpe procedures op schrift opgesteld. Allemaal prima voor elkaar dus. Als nieuwe bestuurder werd ik geacht die procedures goed te lezen en me daaraan te houden. Normaal ben ik procedureel flexibel, maar in dit geval kwam ik daardoor in de moeilijkheden. Waarom? Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link

Deze vraag heb ik mezelf vorig jaar steeds vaker gesteld. Juist door de economische crisis kregen en namen de banken meer invloed op ontwikkelingen in de zorg. Die invloed zorgt ervoor dat de juiste ontwikkelingen niet, of minder goed kunnen plaatsvinden, of dat misschien wel de verkeerde ontwikkelingen plaatsvinden. Ik geef enkele voorbeelden, die laten zien dat de banken mijns inziens te veel macht krijgen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Op een receptie sprak ik met een zeer ervaren toezichthouder. Ik vertelde dat ik bezig was met het bedenken van de vijftig meest cruciale vragen, die je als raad van toezicht aan de raad van bestuur zou kunnen stellen. Vervolgens vroeg ik aan hem, welke vraag hij altijd aan zijn raden van bestuur stelde. Daar hoefde mijn gesprekspartner niet lang over na te denken. Ik stel altijd de Waaromvraag?  zo zei hij. Oh, zei ik, interessant en wat levert zo’n waarom-vraag je dan op? Nou dan hoor ik precies wat de achtergronden en motieven zijn van de bestuurder. En juist die achtergronden en motieven zijn voor mij heel belangrijk. Weet je wat er bij mij gebeurt als aan mij wordt gevraagd Waarom?, reageerde ik. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Enige weken geleden was ik uitgenodigd op de afscheidsreceptie van Willem den Hartog bij de Rijnland Zorggroep te Leiderdorp. Midden in een arena van genodigden in het nieuwe mooie Rijnland ziekenhuis was een podium gebouwd en daarop een lantaarnpaal en daarnaast een kampvuur. De lantaarnpaal symboliseerde de verantwoording die een bestuurder moet afleggen, of de transparantie die moet worden getoond. Het kampvuur stond symbool voor het vertellen van verhalen. Het programma stond in het teken van moed in de zorg. Iedere inleider deed wat met dit thema, ofwel ging het om een verhaal, ofwel om transparantie en verantwoording.

Ik werd geïnspireerd door zowel het thema als de vorm. Onderweg naar huis, sterker nog, al tijdens de receptie begon bij mezelf het denkproces over de moed die op dit ogenblik van bestuurders wordt gevraagd. Jammer dat de vier inleiders het daar niet echt over hadden. Het ging toch immers om het vertrek van een bestuurder. Maar graag wil ik mijn inspiratie die ik in de dagen na de afscheidsreceptie had, delen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen vrijdag hadden we bij C3 een prullenbaksessie. De bedoeling was om van een aantal al langer openstaande actiepunten binnen ons eigen bureau opnieuw te bepalen of we ermee door willen gaan of ermee willen stoppen. Bij de beslissing te stoppen, verdween de desbetreffende activiteit ook daadwerkelijk in onze prullenbak.

Op de foto ziet u Marjolein Fermie, die deze sessie leidde, met voor zich onze grote prullenbak en het actiepunt in de hand waarop staat: Bestuurlijke risico’s.
In korte tijd hebben we zo’n 35 tal actiepunten besproken en er daarvan bijna 20 weggegooid. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Er is al heel veel geschreven over het debacle van Philadelphia. Er is te veel en risicovol geïnvesteerd in vastgoed, er is te voortvarend gefuseerd, de raad van bestuur en raad van commissarissen hadden te weinig aandacht voor de reguliere gang van zaken, er was te weinig kennis over vastgoed, de raad van commissarissen deed zijn werk niet goed en ga zo maar door. In het onderzoeksrapport van het College Sanering Zorginstellingen (CSZ) staan maar liefst 18 met elkaar samenhangende oorzaken genoemd. In mijn ogen ontbreekt daarin de essentie. En dat is: de rol van bestuurder Frits Brink die altijd en overal ervoor heeft gezorgd dat tegenspraak en tegenkracht verdwijnen.
Als je er immers consequent voor zorgt dat jou alle tegengeluiden niet meer bereiken, waan je je de Zonnekoning in de wereld en is jouw beeld van de werkelijkheid hét wereldbeeld. Zie ook mijn weblogartikel “In hoeverre mag u als bestuurder worden tegengesproken?” Hoe ik dat van Philadelphia weet? Lees meer »

1 Reactie » | Permanente link

Op één van onze vrijdagochtend ontmoetingen hebben we gesproken over de veranderbaarheid van mensen en van organisaties. We bleken nogal genuanceerd te denken over de mate waarin organisaties in staat zijn echt te veranderen. De één zag dat echt als de essentie van de taak van de bestuurder. De ander zag in de rol van de bestuurder niet veel meer als een pilletje voor de organisatie om deze beter te maken. Dat werd dus een boeiende discussie. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Op maandag 30 maart jl. leidde ik op uitnodiging van de Zorggroep IJmond, een themabijeenkomst over ‘wijkgericht werken’. Er was veel belangstelling en er waren ongeveer 65 deelnemers. Veel bestuurders of leidinggevenden van zorgaanbieders, van welzijnsorganisaties, huisartsen, accountmanagers vanuit zorgverzekeraars, vertegenwoordigers van cliëntencategorieën waren aanwezig. Onder de deelnemers bevonden zich ook een vijftal wethouders en beleidsambtenaren. Gaandeweg de discussie werd me weer eens duidelijk dat de gemeente niet tegelijkertijd de rol van aanbesteder in het kader van de WMO  kan koppelen aan de rol van planner en beleidsmaker van toekomstige ouderenzorg.  Zo’n koppeling is volgens mij slecht voor de onderlinge verhoudingen.

Als aanbestedende partij geldt de gemeente feitelijk als klant van de zorgaanbieders, die ten behoeve van haar inwoners WMO-zorg en ondersteuning inkoopt. Zij brengt daardoor zorgaanbieders met elkaar in concurrentie. De relatie tussen de gemeente en de zorgaanbieder wordt er een van inkoper en leverancier. Als een regionale zorgaanbieder onverwacht niet wordt geselecteerd, dan ontstaat er normaliter verwijdering tussen beide. Dat geldt ook als een zorgaanbieder tegen de verwachting van de gemeente in, afhaakt en niet meedoet bij de aanbesteding. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Bijna vier weken ben ik geconfronteerd geweest met niet goed werkende software om mijn weblog bij te houden. Daarom verschenen er minder artikeltjes. Dat is gelukkig nu allemaal verholpen. Tijd dus voor deel 2 van bedrijfsopstellingen, maar nu veel eenvoudiger.

Ik gebruik vaak bedrijfsopstellingen met behulp van theezakjes om een leidinggevende duidelijk te laten krijgen hoe het zit met zijn/haar eigen rol en positie. Hoe werkt dat dan? Je maakt wat ruimte op tafel en geeft je gesprekspartner verschillende soorten theezakjes. Op de foto was mijn leidinggevende gesprekspartner het zwarte theezakje. Je geeft vervolgens de opdracht om alle leden van het team waaraan leiding wordt gegeven (dat zijn dus de andere theezakjes), in de gedefinieerde ruimte op de tafel zodanig neer te leggen, dat dit representatief is voor de problematische situatie. Je laat de leidinggevende net zo lang denken en schuiven, totdat hij/zij zegt klaar te zijn. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Als traditionele ingrepen niet meer werken, is het tijd voor onorthodoxe methodes, zoals organisatieopstellingen. Hiermee worden onderbewuste structuren van een organisatie blootgelegd, die vaak ten grondslag liggen aan hardnekkige problemen. Organisatieopstellingen kunnen worden vergeleken met familieopstellingen. De grondlegger daarvan was de Duitse filosoof en familietherapeut Bert Hellinger. Ik heb met beide soorten opstellingen ervaringen opgedaan in mijn Master-NLP opleiding. Zowel als toeschouwer en als deelnemer.

Hoewel ik bij mezelf bemerkte dat ik er in het begin heel sceptisch tegenover stond, ben ik als toeschouwer van een organisatieopstelling van gedachten veranderd. Het toeval wil dat ik een sessie heb bijgewoond waarbij ik de organisatie zelf goed kende. Dat wist de proefpersoon (werknaam Els), die haar vraagstelling opgelost wilde zien, niet. Els vroeg zich af hoe ze een bepaalde opdracht van de raad van bestuur als projectleider moest gaan oppakken? Tot dan toe waren de projecten niet goed gegaan. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link