U kent ze wel, die bestuurders die in iedere pauze van de workshop of van de cursus gaan bellen met het werk. Ik ken zelf bestuurders die, ook bij meerdaagse trainingen of bijeenkomsten,  in pauzes continu staan te bellen. Daarna vaak te laat weer binnen komen, nadat wij dan al lang weer zijn begonnen. Ik stel me zelf dan vragen zoals: Wat zijn dit voor bestuurders? Kunnen zij niet zonder de organisatie of kan de organisatie niet zonder hen? Hoe belangrijk vinden zij zichzelf? Zouden het ijdele bestuurders zijn? En nog vele andere voor mij belangrijke vragen, waar ik u als lezer verder niet mee zal vermoeien? Als ik met ze in gesprek ga, krijg ik hele verhalen te horen, waaruit ik meestal voor mezelf de conclusie trek, dat ze zichzelf onmisbaar vinden. Zou het hierbij wellicht gaan om de performance van de bestuurder, of nog concreter om de wijze waarop hij/zij communiceert met de organisatie? In de communicatie (en dat weet iedereen) gaat het om zenden en ontvangen. Zijn dit soort bestuurders meer zenders of meer ontvangers? En mijn vervolgvraag zou dan zijn:  Moeten bestuurders meer zenders zijn of juist meer ontvangers? Over die vraag gaat deze blog.

Enkele weken geleden hebben wij binnen C3 aandacht besteed aan de kunst van verandermanagement. Iedere organisatie is immers bijna continu bezig met veranderingen. Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Ook bij C3 kwam de vraag aan de orde, welke rollen bestuurders spelen bij interne veranderingsprocessen? Is het u ook wel opgevallen dat veel bestuurders vooral bezig zijn met het WAT? van de verandering en nauwelijks met het HOE? Ze lijken te denken dat als duidelijk is wat de verandering inhoudt, de organisatie dan wel vanzelf gaat veranderen. Ze zijn vaak druk met het opschrijven en het vertellen van alles wat met dat WAT te maken heeft, en laten het HOE aan de managers over. Het zijn de bestuurders die op de zeepkist staan en vooral zenden. Of die ervoor zorgen dat er nota’s en stukken de organisatie in gaan, waarin de volledige verandering in duidelijke stappen wordt uitgelegd. Vaak zie je vervolgens het veranderingsproces mis lopen.

Natuurlijk wordt van bestuurders verwacht dat zij goed weten waar zij met de organisatie naar toe willen. Zij worden geacht veel met de toekomst bezig te zijn en de organisatie goed in die toekomst te leiden. Dat betekent dus dat een bestuurder bij uitstek intern gerefereerd moet zijn en op basis van waarnemingen uiteindelijk zelf moet kunnen bepalen, hoe de organisatie die toekomst in te leiden. Dat betekent dus dat bestuurders veel moeten zenden. Of moet er juist een goede balans zijn tussen zenden en ontvangen? En zo ja, wat is dan die balans?

Als intern gerefereerde bestuurder, die veel met de toekomst bezig is, heb ik me aangeleerd om niet alleen te zenden, maar ook te ontvangen. In mijn adviesopdrachten heb ik dat ontvangen echt geleerd. Dat betekent: echt luisteren naar de medewerkers en cliënten van de organisatie. Echt ook in gesprek zijn met de organisatie over het Hoe? van veranderingsprocessen. Ik dacht dat ik dat goed deed. Totdat ik deze week er in een coachingsgesprek toch weer achter kwam, dat ik toch vaker een advies kan en moet gaan vragen aan mijn leidinggevenden en aan medewerkers van de organisatie. Ik bedoel dan ook een echt advies vragen. Dat betekent voor mij dat ik met dat verkregen advies ook wat wil gaan doen. Dat ik het verkregen advies niet zo snel meer naast me neer zal leggen.

Weer terug naar de die alsmaar druk bellende bestuurders, uit het begin van deze blog. Ik zou ze willen adviseren  wat meer te gaan ontvangen, wat meer ruimte te geven aan de organisatie zelf en wat minder te zenden. Misschien helpt het ook voor die bestuurders om eens wat vaker bewust een intern advies te vragen. Wedden dat het daardoor met de organisatie beter gaat!

Geen reacties » | Permanente link

Ik kreeg het boekje toegestuurd van Frank van Marwijk met als titel: Manipuleren op je werk, met als ondertitel: Hoe je collega’s, bazen, medewerkers naar je hand kunt zetten?. De vraag van uitgever Haystack daarbij was of ik er in mijn blog aandacht aan zou willen besteden. Omdat het een leuk gemakkelijk lezend inzichtgevend boek is, doe ik dat graag. Manipuleren doet eigenlijk iedereen. Het klinkt als iets heimelijks wat eigenlijk niet mag. Wanneer je echter iemand goed manipuleert merkt deze persoon het niet.

Passend bij mijn lezersdoelgroep wil ik kort aandacht geven aan het hoofdstuk ‘Manipuleren als leider’. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Enige weken geleden was ik uitgenodigd op de afscheidsreceptie van Willem den Hartog bij de Rijnland Zorggroep te Leiderdorp. Midden in een arena van genodigden in het nieuwe mooie Rijnland ziekenhuis was een podium gebouwd en daarop een lantaarnpaal en daarnaast een kampvuur. De lantaarnpaal symboliseerde de verantwoording die een bestuurder moet afleggen, of de transparantie die moet worden getoond. Het kampvuur stond symbool voor het vertellen van verhalen. Het programma stond in het teken van moed in de zorg. Iedere inleider deed wat met dit thema, ofwel ging het om een verhaal, ofwel om transparantie en verantwoording.

Ik werd geïnspireerd door zowel het thema als de vorm. Onderweg naar huis, sterker nog, al tijdens de receptie begon bij mezelf het denkproces over de moed die op dit ogenblik van bestuurders wordt gevraagd. Jammer dat de vier inleiders het daar niet echt over hadden. Het ging toch immers om het vertrek van een bestuurder. Maar graag wil ik mijn inspiratie die ik in de dagen na de afscheidsreceptie had, delen. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen vrijdag hadden we bij C3 een prullenbaksessie. De bedoeling was om van een aantal al langer openstaande actiepunten binnen ons eigen bureau opnieuw te bepalen of we ermee door willen gaan of ermee willen stoppen. Bij de beslissing te stoppen, verdween de desbetreffende activiteit ook daadwerkelijk in onze prullenbak.

Op de foto ziet u Marjolein Fermie, die deze sessie leidde, met voor zich onze grote prullenbak en het actiepunt in de hand waarop staat: Bestuurlijke risico’s.
In korte tijd hebben we zo’n 35 tal actiepunten besproken en er daarvan bijna 20 weggegooid. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

het functioneringsgesprek

In de jaren tachtig van de vorige eeuw heb ik trainingen gegeven aan leidinggevenden in het houden van functioneringsgesprekken. Ik was daar destijds heel enthousiast over. In de jaren negentig kwam ik nog regelmatig in zorgorganisaties waar niet of nauwelijks functioneringsgesprekken plaats vonden.  Dat vond ik een gemiste kans. Onder tussen is mijn opvatting veranderd. Ik vind het functioneringsgesprek zo langzamerhand eigenlijk niet meer van deze tijd. Het paste toen, maar is nu echt over. Daarom mijn pleidooi: Weg met de functioneringsgesprekken.

Nog heel vaak hoor ik het argument dat een leidinggevende aan niet meer dan 50 medewerkers leiding kan geven omdat het anders onmogelijk is om een keer per jaar met iedereen een functioneringsgesprek te houden. Lees meer »

3 Reacties » | Permanente link

Bij mijn opdracht als interim bestuurder van de stichting Rumah Kita te Wageningen moest ik ervoor zorgen dat de kasgeldlening behorend bij het nieuwe pand (ongeveer € 22 miljoen) zou worden omgezet naar een vaste lening. Graag wil ik in het kort ingaan wat daar in deze onzekere tijd allemaal voor komt kijken en laten zien hoe daarbij de bureaucratie alsmaar toeneemt.
Het oude pand was geborgd door het Waarborgfonds (Wfz). Het was mijn bedoeling om de lening van het nieuwe pand weer te laten borgen. Dat bleek niet zo gemakkelijk. Belangrijk was alle risico’s in beeld te brengen en oplossingen te vinden voor zich in de toekomst mogelijk voordoende problemen. Het Wfz wilde de aanvraag alleen maar in behandeling nemen als zij over een businessplan konden beschikken. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Veel verandertrajecten, zo lees je in de literatuur, mislukken. Misschien zijn maar 30% van de ingezette veranderingen succesvol. Managers zijn vaak geneigd de veranderdoelen te verkopen. Ze hebben een positief verhaal naar de medewerkers en besteden veel aandacht aan de vorm. Kritiek wordt afgedaan als gezeur. En dan gaat het vaak mis. Want dan komt de relatie onder druk. Vaak is het uitgangspunt dat mensen eigenlijk niet willen veranderen. Dat ze liever alles bij het oude houden en daarom weerstand vertonen. Maar kijk eens naar Amerika: Daar is Obama gekomen met een belofte: Change. Hij werd wel gekozen tot President. Dat heeft natuurlijk alles te maken met zijn vermogen om mensen te inspireren, om goede relaties te leggen. Mensen accepteren veranderingen wel als daardoor ook de relaties verbeteren. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Er is al heel veel geschreven over het debacle van Philadelphia. Er is te veel en risicovol geïnvesteerd in vastgoed, er is te voortvarend gefuseerd, de raad van bestuur en raad van commissarissen hadden te weinig aandacht voor de reguliere gang van zaken, er was te weinig kennis over vastgoed, de raad van commissarissen deed zijn werk niet goed en ga zo maar door. In het onderzoeksrapport van het College Sanering Zorginstellingen (CSZ) staan maar liefst 18 met elkaar samenhangende oorzaken genoemd. In mijn ogen ontbreekt daarin de essentie. En dat is: de rol van bestuurder Frits Brink die altijd en overal ervoor heeft gezorgd dat tegenspraak en tegenkracht verdwijnen.
Als je er immers consequent voor zorgt dat jou alle tegengeluiden niet meer bereiken, waan je je de Zonnekoning in de wereld en is jouw beeld van de werkelijkheid hét wereldbeeld. Zie ook mijn weblogartikel “In hoeverre mag u als bestuurder worden tegengesproken?” Hoe ik dat van Philadelphia weet? Lees meer »

2 Reacties » | Permanente link

Op één van onze vrijdagochtend ontmoetingen hebben we gesproken over de veranderbaarheid van mensen en van organisaties. We bleken nogal genuanceerd te denken over de mate waarin organisaties in staat zijn echt te veranderen. De één zag dat echt als de essentie van de taak van de bestuurder. De ander zag in de rol van de bestuurder niet veel meer als een pilletje voor de organisatie om deze beter te maken. Dat werd dus een boeiende discussie. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Vorige week kwam mijn zoon Guus thuis met de Spits. Die had hij uit de trein voor mij meegenomen. Ik had het met hem al eens over de Planetree-visie gehad en nu stond er een groot artikel in de Spits krant. Dat is wel een felicitatie waard aan het adres van Jim van Beuken en Marcel Snijders, de Nederlandse initiatiefnemers van de stichting Planetree. Bij deze dus.

Nog geen drie jaar geleden is de stichting gestart. Dan is het heel knap dat een landelijk blad daar nu aandacht voor heeft. Aanleiding daarvoor was het organiseren van een eerste Planetree ledendag. Inmiddels zijn negen Nederlandse zorgorganisaties lid en bezig met het invoeren van het Planetree concept in (delen) van het eigen ziekenhuis of de eigen ouderenzorg-organisatie.  Honderd planetree-pioniers kwamen bij elkaar om hun ervaringen te delen. Vanuit C3 geven wij ook mede ondersteuning bij de implementatie van Planetree binnen zorgorganisaties. C3-ers zijn ook al meerdere keren mee geweest met de jaarlijkse reizen naar de VS.

Boeiend is om te lezen hoe Planetree wordt neergezet:
Een ziekenhuis nieuwe stijl waar je lievelingseten vers wordt gemaakt, dierbaren mogen overnachten en waar massages aan het bed plaatsvinden. Een utopie? Niet in een Planetree-ziekenhuis. In een Planetree-ziekenhuis staat de mens, en niet de ziekte centraal. Na een periode van verzakelijking is het nu tijd voor de meer menselijke maat.

In een Planetree-ziekenhuis wordt van de specialist verwacht dat deze veel meer echte aandacht geeft aan de patiënt. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link