Als interim bestuurder heb ik altijd te maken met een (centrale) ondernemingsraad. Die relatie is meestal intensief vanwege de vraag aan mij om fundamentele veranderingsprocessen door te gaan voeren. Denk aan bezuinigingen, fusies of ontvlechting, reorganisaties of het opstellen van een strategisch plan of toekomstvisie op zorg. Dit artikel gaat over één ervaring in dat kader, die ik destijds erg lastig en ingewikkeld heb gevonden. Ik moest bezuinigen en de organisatie ook doen fuseren.

Het betrof een zeer ervaren en volwassen grote ondernemingsraad. De raad had veel verschillende commissies en vanuit het verleden een aantal scherpe procedures op schrift opgesteld. Allemaal prima voor elkaar dus. Als nieuwe bestuurder werd ik geacht die procedures goed te lezen en me daaraan te houden. Normaal ben ik procedureel flexibel, maar in dit geval kwam ik daardoor in de moeilijkheden. Waarom?
In één van de procedures stond dat ieder reorganisatievoorstel moest voldoen aan een uitgebreide beschrijving van de huidige situatie, de toekomstige gewenste situatie en een uitvoerige beschrijving van alle mogelijk denkbare personele consequenties voorzien van de noodzakelijke financiële cijfers.

Laat me helder stellen dat bovenstaande eisen me, en u als lezer waarschijnlijk ook, bekend waren. Immers, zo verliepen reorganisaties vroeger en zo werden ondernemingsraden getraind. Maar het verbaasde mij dat deze ondernemingsraad kennelijk ook nu nog zo was getraind. Voor mij zijn reorganisaties steeds meer organische processen waarbij stapsgewijs veranderingen worden doorgevoerd, zonder precies vooraf al een duidelijke blauwdruk op papier te hebben. Zo kan mijns inziens veel flexibeler worden ingespeeld op alles wat er speelt en op de best mogelijke wijze rekening worden gehouden met de belangen van medewerkers. Zo kan ook meer snelheid worden behaald en meer zorgvuldigheid worden betracht. In dit geval was dus ook enige haast geboden, want het ging tegelijkertijd om een grote noodzakelijke bezuiniging.
Ik vertelde de ondernemingsraad over mijn zienswijze op het doorvoeren van organisatieveranderingen en vroeg hun medewerking. Ik heb het gehad over interactieve medezeggenschap en over mijn visie over de toekomst van medezeggenschap. Ik wilde ze meenemen in een andere denkwereld. Dat is dus niet gelukt. Ze hielden vast aan hun eigen werkwijze en ik kreeg uiteindelijk na vijf tot zes maanden ook de gevraagde medewerking niet. Ondertussen was ik al op mijn manier met de eerste stappen in het veranderingsproces begonnen. Stappen overigens die de goedkeuring van de betreffende medewerkers, de leidinggevenden en mijn opdrachtgever hadden gekregen, maar nog niet van de ondernemingsraad. Hoewel zij deze deelstappen, die ik telkens in schriftelijke notities had uitgewerkt en naar hen toegestuurd, wel hadden gezien, beschouwden ze deze als ter informatie. Zij bleven volharden in de eis om een totale blauwdruk over heden, toekomst en bijbehorende consequenties.

Uiteindelijk heb ik eieren voor mijn geld gekozen. Heb ik voldaan aan hun eis. Dat betekende toch nog een vertraging van een aantal maanden en betekende nogal wat frustraties aan beide kanten. Gelukkig heeft de ondernemingsraad uiteindelijk goedkeuring gegeven aan het belangrijke besluit tot fusie en achteraf ook aan het reorganisatievoorstel. Gelukkig was daardoor mijn opdracht gereed, want mijn relatie met deze ondernemingsraad zou immers nooit meer goed zijn gekomen. Ik heb er veel van geleerd.