In de nieuwe besturingsvisie zijn de volgende uitgangspunten belangrijk:
• Het directe contact tussen raad van bestuur en medewerkers;
• Het bevorderen van participatie van alle medewerkers in de eigen werkomgeving en daarbuiten;
• Het versterken van de oplossingsgerichtheid van organisaties i.p.v. proceduregerichtheid;
• Het ontwikkelen van nieuwe overlegvormen gebruik makend van moderne ICT-toepassingen.

In mijn artikel ‘De eigen wereld van de ondernemingsraad’ heb ik al beschreven hoe lastig het is om te veranderen als de Ondernemingsraad nog in een hele andere wereld zit. Eind vorig jaar schreef ik ook een artikel ‘Weg met functioneringsgesprekken’, waarin ik aan het eind van dat artikel een pleidooi heb gehouden om medewerkers continue bij de organisatie te betrekken via het eigen intranet. Je zou als organisatie zelfs gebruik kunnen maken van Hyves of Linked in.
Het aloude medezeggenschapsmodel dient te worden vervangen door veel meer directe zeggenschap en sturing in teams of op afdelingen. Teams moeten de ruimte krijgen om zelf oplossingen te zoeken voor zich voordoende situaties of problemen. Voor die zaken waar nu een ondernemingsraad of een centrale ondernemingsraad functioneert, zou in de nieuwe situatie de bestuurder vragen kunnen stellen aan alle medewerkers via het intra- of een eigen deel van het internet. Het meest simpele is een aparte knop ‘medezeggenschap’ op ieder intern beeldscherm. Alle relevante informatie wordt daarbij aan iedereen beschikbaar gesteld evenals de advies/instemmingsvraag. Bij hele belangrijke kwesties kunnen medewerkers vanuit de raad van bestuur worden uitgenodigd voor extra bijeenkomsten. Vooraf kan de mening van medewerkers gemakkelijk digitaal worden gepolst. Het is mogelijk om via het web te reageren of vragen te stellen. Bij adviesplichtige onderwerpen kan een tijdelijke groep medewerkers worden geformeerd, die vervolgens advies uitbrengt aan de raad van bestuur. Eventueel kan ook een digitaal referendum onder de medewerkers worden gehouden.  Verder kunnen medewerkers of teams gebruik maken van het initiatiefrecht door dit initiatief op het eigen web te plaatsen, inclusief de reactie van de raad van bestuur op dit initiatief. Alles in het kader van de medezeggenschap kan onder de knop ‘medezeggenschap’ op dit web blijven staan, inclusief verslagen van bijeenkomsten, en vergaderingen van de raad van bestuur met een tijdelijke groep medewerkers, of van massale bijeenkomsten met groepen medewerkers als het belangrijke zaken of een referendum betreft. Kortom: In de toekomst komen er nieuwe effectieve mogelijkheden om de medezeggenschap heel anders in te richten dan tot nu toe gebruikelijk. Dat biedt nieuwe mogelijkheden voor medewerkers en bestuurder en vakbonden. Mijn advies is niet te wachten op nieuwe wetgeving, maar goed en vooral zorgvuldig aan de slag te gaan. Het kruisen van de degens met de vakbonden is echter vooralsnog onontkoombaar. Veel succes in dit ongetwijfeld boeiende proces.

Hoe werkt het instrument?
Elke vraag kent twee componenten. Wat vindt de cliënt van de invoering van een issue. Daar is een score te behalen van erg goed (1) tot heel slecht (5). Daarna volgt de vraag hoe belangrijk het issue is voor de cliënt en dus hoeveel waarde gehecht moet worden aan verbetering daarvan. Door deze twee getallen te vermenigvuldigen is er een score per issue mogelijk van 1 tot 15. Dus als een issue slecht wordt uitgevoerd en de cliënt dat erg belangrijk vindt, krijgt het issue een score van 15.  Hard nodig er iets aan te doen, nietwaar. De top vijf van prioriteiten worden het eerst opgelost. Daarmee verbetert de kwaliteit van leven. Na verloop van tijd wordt er opnieuw gemeten. De frequentie van meten is afhankelijk van de dynamiek van de veranderingen bij de cliënt. Wanneer er grote zaken veranderen, veranderen waarschijnlijk ook de prioriteiten. Bij een cliënt met Alzheimer wordt de vragenlijst afgenomen met het verantwoordelijke familielid en met een van de medewerkers.
Het gaat om ongeveer 30 vragen op de bekende terreinen algemeen, wonen, welzijn en zorg.

Weer extra werk erbij?
Neen hoor. Het instrument is volledig afgestemd op de ‘Normen verantwoorde zorg’ en op het werken met het woon/zorgplan. De prioriteitenlijst vormt de kern van dat plan. Door het werken met de vragenlijst, zo geven enthousiaste gebruikers ons terug, wordt het contact tussen cliënt en medewerker vele malen beter en intenser. Dus het gebruiken van dit instrument draagt enorm bij aan een verbetering van vraaggericht werken. Medewerkers worden gestimuleerd in het doen van de goede dingen. Medewerkers krijgen hierdoor ook veel meer het gevoel goed bezig te zijn. Het werkplezier neemt toe en het ziekteverzuim daalt. Medewerkers krijgen op deze wijze veel meer invloed op de kwaliteit van de dienstverlening.

Ten slotte is het belangrijk nog aan te geven dat het instrument vrij eenvoudig op maat kan worden gemaakt aan de wensen van iedere organisatie of kan worden gewijzigd afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeerd. Zo ontstaat een eigen meetinstrument en dat vergemakkelijkt om ermee te werken. De invoering ervan is gebaseerd op het train de trainer principe, waardoor de invoeringskosten beperkt blijven. Digitalisering van het instrument is eveneens eenvoudig.

Bij bestuurders leeft steeds meer het besef dat de eigen organisatie in de concurrentie het verschil moet maken. Dit instrument biedt daartoe alle mogelijkheden. Het brengt de werkelijke toegevoegde waarde per cliënt, en vervolgens ook per doelgroep cliënten in beeld. Kortom: C3 komt graag eens langs om het instrument te laten zien en de mogelijkheden voor uw organisatie te bespreken.

Het betrof een zeer ervaren en volwassen grote ondernemingsraad. De raad had veel verschillende commissies en vanuit het verleden een aantal scherpe procedures op schrift opgesteld. Allemaal prima voor elkaar dus. Als nieuwe bestuurder werd ik geacht die procedures goed te lezen en me daaraan te houden. Normaal ben ik procedureel flexibel, maar in dit geval kwam ik daardoor in de moeilijkheden. Waarom?
In één van de procedures stond dat ieder reorganisatievoorstel moest voldoen aan een uitgebreide beschrijving van de huidige situatie, de toekomstige gewenste situatie en een uitvoerige beschrijving van alle mogelijk denkbare personele consequenties voorzien van de noodzakelijke financiële cijfers.

Laat me helder stellen dat bovenstaande eisen me, en u als lezer waarschijnlijk ook, bekend waren. Immers, zo verliepen reorganisaties vroeger en zo werden ondernemingsraden getraind. Maar het verbaasde mij dat deze ondernemingsraad kennelijk ook nu nog zo was getraind. Voor mij zijn reorganisaties steeds meer organische processen waarbij stapsgewijs veranderingen worden doorgevoerd, zonder precies vooraf al een duidelijke blauwdruk op papier te hebben. Zo kan mijns inziens veel flexibeler worden ingespeeld op alles wat er speelt en op de best mogelijke wijze rekening worden gehouden met de belangen van medewerkers. Zo kan ook meer snelheid worden behaald en meer zorgvuldigheid worden betracht. In dit geval was dus ook enige haast geboden, want het ging tegelijkertijd om een grote noodzakelijke bezuiniging.
Ik vertelde de ondernemingsraad over mijn zienswijze op het doorvoeren van organisatieveranderingen en vroeg hun medewerking. Ik heb het gehad over interactieve medezeggenschap en over mijn visie over de toekomst van medezeggenschap. Ik wilde ze meenemen in een andere denkwereld. Dat is dus niet gelukt. Ze hielden vast aan hun eigen werkwijze en ik kreeg uiteindelijk na vijf tot zes maanden ook de gevraagde medewerking niet. Ondertussen was ik al op mijn manier met de eerste stappen in het veranderingsproces begonnen. Stappen overigens die de goedkeuring van de betreffende medewerkers, de leidinggevenden en mijn opdrachtgever hadden gekregen, maar nog niet van de ondernemingsraad. Hoewel zij deze deelstappen, die ik telkens in schriftelijke notities had uitgewerkt en naar hen toegestuurd, wel hadden gezien, beschouwden ze deze als ter informatie. Zij bleven volharden in de eis om een totale blauwdruk over heden, toekomst en bijbehorende consequenties.

Uiteindelijk heb ik eieren voor mijn geld gekozen. Heb ik voldaan aan hun eis. Dat betekende toch nog een vertraging van een aantal maanden en betekende nogal wat frustraties aan beide kanten. Gelukkig heeft de ondernemingsraad uiteindelijk goedkeuring gegeven aan het belangrijke besluit tot fusie en achteraf ook aan het reorganisatievoorstel. Gelukkig was daardoor mijn opdracht gereed, want mijn relatie met deze ondernemingsraad zou immers nooit meer goed zijn gekomen. Ik heb er veel van geleerd.

Passend bij mijn lezersdoelgroep wil ik kort aandacht geven aan het hoofdstuk ‘Manipuleren als leider’. De manipulatieve leider streeft naar een win-win situatie, die je niet bereikt door te onderhandelen, door mensen onder druk te zetten, door beloftes te doen, door vrijheid te geven, door medewerkers te laten meebeslissen, maar door anderen zodanig te manipuleren dat irreële ideeën en weerstanden je eigen plannen niet dwarsbomen.
Dat kun je bereiken door eerst goed na te denken over ieders positie door je erin te verplaatsen. Vervolgens ga je gericht aan de gang om je eigen doel te bereiken. Je doet dat door met mensen te gaan praten en hun het gevoel te geven dat ze zelf tot een bepaald idee zijn gekomen. Je geeft ze de eer en vooral de verantwoordelijkheid dat ze zelf tot deze ideeën zijn gekomen. Mensen verbinden zich immers het beste aan hun eigen ideeën. Ze zijn trots op resultaten waar ze zelf vorm aan hebben gegeven. Jijzelf als leider hebt slechts suggesties gedaan. Je hebt enkel de tegenstrijdigheden in hun motivatie verenigd. Je zult als leider gewaardeerd worden om je inzichten, begrip en leiderschap, maar alle eer is voor de mensen. Zo creëer je een win-win situatie. Alle partijen zijn er beter van geworden, met behoud van het maximale rendement.

Een voorbeeld uit eigen ervaring:
Zo krijg ik nog wel eens de vraag om een scriptie of een notitie te lezen en deze te becommentariëren van mensen aan wie ik leiding geef. Een keer was het een scriptie, van een vrouwelijke manager,  waar ik tijdens het lezen niet enthousiast over werd. Ik begreep wel wat de bedoeling was, maar het stuk was volgens mij niet goed leesbaar, wollig en warrig geschreven en zonder een goede logica in de hoofdstukken. Wat ik heb gedaan was het volgende. In een eerste gesprek heb ik aangegeven, dat ik het een interessant stuk vond, met een boeiende inhoud. Ik had echter toch wel wat dingetjes die ik wilde doornemen. We liepen de eerste pagina’s door en ik deed correctievoorstellen. Vervolgens stelde ik voor, vanwege tijdgebrek op dat moment, dat ik nog diezelfde avond de hele tekst zou willen doorlopen en aanpassen. Dat mocht. Ik liet natuurlijk de strekking van het verhaal intact, maar gooide wat hoofdstukken om en verbeterde de tekst op nogal wat punten. Toen ik de scriptie teruggaf, vertelde ik nog een keer dat ik het een goede scriptie vond. Ik zei dat ik had geprobeerd de leesbaarheid te verbeteren. Natuurlijk kreeg ze een goed cijfer. Daarvoor kreeg zij alle eer. Ze hield het goede gevoel dat het haar scriptie was en dat ze het goede resultaat had verdiend. Dit voorval heeft mij veel opgeleverd. Onze onderlinge relatie werd er sterk door verbeterd. Ik kon bij ingewikkelde veranderingsprocessen altijd op haar rekenen. Ze was opener en betrok me meer bij de voortgang van haar werk. Kortom: een echte win-win situatie.
Manipuleren doet iedereen. Wat dacht je van de mensen die tijdens de vergadering vooral zwijgen? Of een leugentje om bestwil, sterker nog, we liegen wat af! Iedereen kent ook wel het geheim van een goed geheim? Of het geven van ‘eerlijke’ feedback. Als je veel onthult over jezelf of ook heel open bent, krijg je dat ook terug. Wel eens gehoord over besmettelijk enthousiasme?
Ten slotte de belangrijkste tip om te manipuleren? Creëer een complimentencultuur! Geef zelf complimenten op alle formele en informele bijeenkomsten. Laat ook blijken als een medewerker iets aardigs zegt over een andere medewerker. Vraag ook vooral wat mensen goed vinden aan collegae of aan hun leidinggevende. Van welke eigenschappen hebben ze veel geleerd?
Ik rond af met een specifieke vorm van manipuleren. Dat is roddelen. Iedereen kent dat wel. In het boek worden maar liefst dertien roddeltypes onderscheiden. Dat zijn: de kwebbelaar, de sensatiebeluste, de manipulant, de flapuit, de klikker, de branieschopper, de kwaadspreker, de snuffelaar, de verzamelaar, de opschepper, de stokebrand, de humorist en de stille genieter. Nog steeds niet ervan overtuigd dat iedereen manipuleert? Lees dan het boek.

1. Bij het faillissement van de IJsselmeerziekenhuizen heeft Minister Klink uiteindelijk besloten om vanuit het Ministerie van VWS ongeveer € 36 miljoen te betalen. Voor mijn gevoel kwam dat bod te snel. De zorgverzekeraar Achmea betaalde uiteindelijk niets extra’s en ook de banken gingen vrij uit. Maar waarom deed Klink dat? Ik heb medewerkers van VWS gepolst, maar kreeg geen bevredigende antwoorden. In mijn nieuwe theorie zou het zo kunnen zijn dat de betrokken banken Klink onder druk hebben gezet. Zo van: Als u dit ziekenhuis nu failliet laat gaan en daardoor de kosten van het faillissement naar de banken schuift, dan laten wij binnen de kortste keren nog een aantal andere financieel slecht staande zorgorganisaties failliet gaan. En……dat kan toch niet de bedoeling zijn!

2. In de maand november schreven alle banken gezamenlijk een brief aan Minister Klink. Hoewel ik de brief niet heb kunnen lezen, hebben de banken ook ditmaal extra druk gezet. Zij vinden dat de Overheid zo snel mogelijk duidelijkheid moet verschaffen over de invoering van de Normatieve Huisvestingscomponent en de ermee gepaard gaande consequenties. Ook zullen er goede overgangsregelingen moeten komen, zo vinden zij.

3. Een derde voorbeeld van de macht van de banken is de opgeschroefde solvabiliteitseis. Deze werd in de afgelopen jaren steeds hoger. Van 10 á 12% is dit percentage in de afgelopen vijf jaar verhoogd naar 20%. Banken overwegen geen lening meer af te sluiten met die zorgorganisaties die een lagere solvabiliteitsratio hebben dan 20%. Het Waarborgfonds Zorg gaat daarin mee. Sommige banken berekenen in die situaties een hoger rentepercentage. Het gaat immers om een hoger risico.

Hoewel dit gedrag vanuit de banken gezien begrijpelijk is, gegeven de kredietcrisis, wordt hierdoor op dit ogenblik te weinig nieuw gebouwd en worden er te weinig nieuwe bouwinitiatieven ontwikkeld. Dat is jammer, want de noodzaak is enorm. Veel geld wordt onnodig toegevoegd aan de financiële reserves. Ook daarbij kun je de vraag stellen of dit geld niet veel beter besteed zou kunnen worden. Ten slotte wordt extra geld besteed aan organisaties, zoals de IJsselmeerziekenhuizen die beter failliet had kunnen gaan. Op deze manier is Loek de Winter wel heel gemakkelijk eigenaar van een ziekenhuis geworden. Het gaat wel allemaal om geld dat door de Nederlandse belastingbetaler is opgebracht. Hoe kan dit tij worden gekeerd?

Dan ga ik in mijn hoofd zitten en kom ik met een grote hoeveelheid argumenten voor mijn voorstel. Eventueel verzin ik ter plekke nog enkele plausibele argumenten erbij. Oh, zei hij. Weet je wat er gebeurt als je aan een bestuurder de waarom-vraag stelt, vroeg ik toen?. Vertel, zei hij. Bij het antwoord op een waarom-vraag graaft een bestuurder zich altijd in. Dan wordt het doorgaans erg lastig hem/haar op andere gedachten te brengen, als je zelf als toezichthouder eigenlijk wat anders vindt. Heb jij die ervaring ook vroeg ik? Ja, daar kon hij zich alles bij voorstellen. Dat overkwam hem regelmatig. Gelukkig kon hij zaken ook overtuigend neerzetten, waardoor hij de bestuurder alsnog op andere gedachten kon brengen. Maar, zo ging hij verder…..welke vragen zijn dan beter?

Wat vind je van vragen zoals:
Wat wil je met dat voorstel-plan-idee bereiken?
Kun je me aangeven hoe de cliënt van dat plan beter wordt?
Hoe belangrijk vind je het om jouw idee te realiseren?
Dat zijn allemaal vragen waardoor je als toezichthouder figuurlijk naast de bestuurder gaat staan.
Op de vraag wat iemand wil bereiken, hoor je dus zijn doelen of beoogde resultaten. Dat is mooi, want daar gaat het jou ook om. Kan je vervolgens beoordelen of je die resultaten ook zou willen behalen? Zo ja, zou je kunnen vragen of de bestuurder nog andere manieren heeft overwogen om deze doelen te bereiken? Zo exploreer je dus zijn/haar motieven en blijf je in gesprek.
Bij het onderzoeken of en hoe de cliënt van het voorstel beter wordt, kom je bij de essentie terecht.
Je zou eventueel kunnen aangeven hoe jij vindt dat de cliënt meer kwaliteit krijgt en dat naast zijn ideeën zetten. En zo kun je de dialoog vervolgen. Bij het navragen van de mate van belangrijkheid krijg je altijd criteria te horen. Je krijgt zo de criteria van de bestuurder op tafel en daar kun je het vervolgens over hebben. Als dat ook jouw criteria zijn, zou je in de dialoog vervolgens kunnen reageren met het vertellen van jouw idee hoe je hetzelfde doel ook op een andere manier zou kunnen bereiken.

Dit lange antwoord met deze voorbeeldvragen, zo meende ik te kunnen ervaren, leidde bij de toezichthouder tot een goedkeurende blik. Zo van… dat moet ik de volgende keer eens uitproberen. De toezichthouder vroeg me vervolgens op mijn kaartje en we zochten beiden weer een andere gesprekspartner op.

nanotechnologie

Op 26 november jl. organiseerde ik samen met Ben van Gent een klantenworkshop met bestuurders uit de V&V-sector over de lange termijn toekomst van de Nederlandse Ouderenzorg.  Onder de titel Besturen als Vak! organiseert C3 regelmatig in haar eigen kantoor in Leusden van dit soort workshops. Dit maal dus over de lange termijn toekomst. Omdat ons plan is de bijeenkomst voor geïnteresseerde bestuurders, die de 26e niet konden, nog een keer in het voorjaar van 2010 te organiseren wil ik in deze blog vooral ingaan op de essentiële vragen die we met elkaar hebben besproken.

De workshop betrof vooral de lange termijn toekomst. Dus het jaar 2030 en verder. Het is de overtuiging van C3 dat het hanteren van zo’n echt lange toekomsttermijn belangrijke nieuwe inzichten verschaft voor het maken van bestuurlijke keuzen in de wereld van nu en morgen.  Hoewel niemand de toekomst exact kan voorspellen, hebben we de zeven belangrijkste megatrends besproken en zijn we aan de hand daarvan uitgekomen bij de volgende vragen:

* Hoe gaan mensen dan om met leven en sterven?
* Hoe beïnvloeden verzekeraars, zorgaanbieders, klanten en Overheid die toekomst?
* Wordt alles verzekerbaar en keren verzekeraars dan uit in geld of nog steeds in natura?
* Hoe wordt dan aangekeken tegen gegarandeerde basiszorg?
* Zijn er over 40 jaar nog wel ziekenhuizen (zoals we die nu kennen?)
* Betalen mensen veel zelf voor zorg- en ondersteuning?
* Wordt de Caresector een echte belevingswereld?
* Is het imago van de zorg dan echt ten positieve veranderd?
* Is welvaart of welzijn het centrale issue?
* Wat is de rol van Europa?
* Welke rol speelt het milieu?

Overigens waren de deelnemers ervan overtuigd dat er een scheiding komt in het aanbod afhankelijk van of iemand arm of rijk is. Dat er sprake zal zijn van een markt voor alles waarvoor mensen moeten gaan betalen, eventueel met uitgekeerd geld van de verzekeraar. Dat een gedifferentieerde markt voor 65+, 75+, 85+ en 95+ ers booming business zal worden. Dat een aantal chronische ouderdomsziektes, zoals Alzheimer en Diabetes dan niet meer voorkomen. Dat er als gevolg van een verslechterd milieu wel andere ziektes voor in de plaats komen. Dat vooral de vele technische mogelijkheden bepalend zullen zijn, o.a. als gevolg van biotechnologie, gentechnologie, nanotechnologie en robotisering. En dat ouderen veel langer vitaal zullen blijven en ten slotte dat zelfmanagement grote effecten zal hebben.

Ik werd geïnspireerd door zowel het thema als de vorm. Onderweg naar huis, sterker nog, al tijdens de receptie begon bij mezelf het denkproces over de moed die op dit ogenblik van bestuurders wordt gevraagd. Jammer dat de vier inleiders het daar niet echt over hadden. Het ging toch immers om het vertrek van een bestuurder. Maar graag wil ik mijn inspiratie die ik in de dagen na de afscheidsreceptie had, delen.

Waarvoor is bestuurlijke moed nodig?
Ik geef mijn top tien:

• In navolging van Robbert Huisman vind ik dat moed nodig is, om nu actief op zoek te gaan naar vergroting van de effectiviteit en dus ook verlaging van de kosten. Daarbij inspelend op de te verwachten bezuinigingen (mogelijk zelfs 20%) die als gevolg van de economische crisis op ons afkomen.
• Bestuurlijke moed is nodig om vertrouwde zaken los te laten en eens buiten de eigen vertrouwde kaders te denken. Hoe zou je aan nieuw geld of ook nieuwe omzet kunnen komen? Welke verbinding zou je kunnen en willen maken met een commerciële organisatie?
• En wat dacht u van de moed om eens heel onbevangen (dus zonder eigen oordelen) te kijken naar alles wat zich binnen en buiten de organisatie afspeelt. Dat klinkt eenvoudig, maar is ontzettend moeilijk. Ga niet schipperen tussen alle interne en externe belangen (zie ook Besturen met duivelselastiek) , maar hou je rug recht en vaar een stabiele koers.
• Als zaken gebeuren, die het effect op jou als bestuurder hebben van verharding  is juist moed nodig om niet te verharden en de positieve intenties van gedragingen van anderen te kunnen blijven zien.
• Soms is bestuurlijke moed nodig om te vechten om gewenste veranderingen door te voeren, soms ook om een sierlijke buiging te maken voor het lot.
• Het zou fantastisch zijn als groepjes bestuurders in de zorg de moed hadden om structureel en voortvarend te werken aan een duidelijke verbetering van het imago van de zorgsector, dwars tegen de stroom in vanuit VWS, IGZ, NZA en Pers.
• Er is moed nodig om banken in situaties waarin ze te nabij komen (bv. in geval van een te lage solvabiliteit) met een goed verhaal te confronteren, waardoor je als bestuurder zelf aan het roer blijft staan. Want als banken gaan meesturen (en dat gebeurt) is dat niet goed voor de kwaliteit van onze dienstverlening.
• Vroeger had je geen toekomstvisie nodig, nu kun je door een verkeerde toekomstvisie failliet gaan, maar door een goede toekomstvisie fantastische dingen doen. Dus wens ik bestuurders de moed toe om op authentieke wijze leiding te geven aan de eigen organisatie en daarin spraakmakende strategische keuzes te maken. Belangrijk daarbij is wel de moed om je als bestuurder kwetsbaar op te blijven stellen.
• Ik wil het pleidooi houden om als zorgorganisatie ‘kleur’ te bekennen. Met kleur bedoel ik het ontwikkelen van een geheel eigen specifieke visie op de dienstverlening. Wat zou het mooi zijn als deze zich minder richt op de zorg, maar veel meer op het wonen en het welzijn. De zorgsector wordt immers een echte belevingswereld.
• Ten slotte wens ik bestuurders meer moed toe om in de relatie naar medische staven, management, medezeggenschapsorganen of raad van toezicht een geheel eigen adequate koers te varen, zonder daarbij telkens compromissen te sluiten en vanzelfsprekend door echt goed te luisteren.

Ik wens u als bestuurder heel veel moed toe. De moed van een ontdekkingsreiziger, zoals Christoffel Columbus die in augustus 1492 probeerde via de zee en een westelijke koers uiteindelijk Azië te bereiken.

Op de foto ziet u Marjolein Fermie, die deze sessie leidde, met voor zich onze grote prullenbak en het actiepunt in de hand waarop staat: Bestuurlijke risico’s.
In korte tijd hebben we zo’n 35 tal actiepunten besproken en er daarvan bijna 20 weggegooid. Dat deed soms bij mezelf of één van mijn collega’s echt pijn. Je ziet dan het betreffende actiepunt weer helemaal voor je. Je doorleeft in enkele flitsen en beelden wat je ermee had willen bereiken. Maar je beseft ook dat je er helaas niet aan bent toegekomen. Je voorziet dat je er in het komende jaar ook niet aan toe zult komen. Je bespreekt dit alles kort in de groep. Dan wordt er vervolgens gezamenlijk besloten er definitief mee te stoppen. Weg papiertje in de prullenbak. Weg activiteit. Even voel je de pijn. Daarna toch ook de opluchting. Je bent er vanaf. Je kunt je op andere activiteiten richten. Dat geeft weer extra energie. De symboliek van de prullenbak helpt daarbij voortreffelijk. Door het A4-tje weg te laten zakken in de gleuf van de prullenbak, ruim je ook symbolisch en gezamenlijk het betreffende actiepunt op.

We hebben zo’n 15 belangrijke actiepunten over gehouden. Ėén daarvan is het actiepunt bestuurlijke risico’s. Zo’n tien jaar geleden hadden we binnen C3 al de BRES-methodiek ontwikkeld, samen met enkele deskundigen die bij KLM werkten. BRES staat voor Bestuurlijke Risico Evaluatie Systematiek.  Dat onderzoek hebben we al een aantal keren uitgevoerd. Het gaat veel verder dan inzicht in de financiële risico’s. Het gaat om risico’s op alle beleidsgebieden. Een risico als achterstallig onderhoud aan het OK-complex  komt er normaliter gewoon uit. Bijvoorbeeld het risico daardoor op vliegjes of bacteriën in een operatiekamer. We zien dat in deze crisistijd het steeds belangrijker wordt om als bestuurder echt alle risico’s in beeld te krijgen en te houden. Dus gaan we onze BRES-methodiek een nieuwe update geven, om daarmee onze dienstverlening verder te verbeteren.
Ikzelf heb twee actiepunten over gehouden. Dat is het verder organiseren en in de markt zetten van onze dienst interim bestuur en in de periode daarna van onze nieuwe dienst interim toezicht. Wij vinden dat interim bestuur toch echt wat anders is dan interim management. Dat interim bestuur ook andere vaardigheden vraagt en dat interim besturen een echt vak geworden is. Binnenkort gaan we onze website vernieuwen en zult u kunnen zien wat wij met interim bestuur bedoelen en wat dat voor u als bestuurder zou kunnen betekenen.

Daarna komt vanuit C3 een nieuw aanbod aan interim toezicht. Wat dacht u van een jaar lang een interim voorzitter. Bijvoorbeeld na een fusie of bij het gedwongen vertrek van de bestaande raad van toezicht. Ook kunt u denken aan een interim lid van de raad van toezicht voor een jaar. In beide gevallen kan de interim toezichthouder met zijn/haar ervaringen ‘on the job’ tips en adviezen geven en in de praktijk laten zien hoe het toezien beter kan. Hoe je de kunst van het vragen stellen beter kan beheersen. Vanzelfsprekend kunnen er in zo’n jaar enkele extra professionaliseringsbijeenkomsten voor de raad van toezicht worden georganiseerd. Het doel van interim toezicht is de kwaliteit van het toezicht in dat jaar te verhogen.

Samenvattend adviseer ik alle bestuurders minimaal een keer per jaar een prullenbak sessie te organiseren. Dat ruimt lekker op en zorgt ervoor dat meer focus wordt aangebracht in de doelen die de organisatie zich stelt. En juist die goede focus wordt steeds belangrijker.

het functioneringsgesprek

In de jaren tachtig van de vorige eeuw heb ik trainingen gegeven aan leidinggevenden in het houden van functioneringsgesprekken. Ik was daar destijds heel enthousiast over. In de jaren negentig kwam ik nog regelmatig in zorgorganisaties waar niet of nauwelijks functioneringsgesprekken plaats vonden.  Dat vond ik een gemiste kans. Onder tussen is mijn opvatting veranderd. Ik vind het functioneringsgesprek zo langzamerhand eigenlijk niet meer van deze tijd. Het paste toen, maar is nu echt over. Daarom mijn pleidooi: Weg met de functioneringsgesprekken.

Nog heel vaak hoor ik het argument dat een leidinggevende aan niet meer dan 50 medewerkers leiding kan geven omdat het anders onmogelijk is om een keer per jaar met iedereen een functioneringsgesprek te houden. In de beeldvorming gaat het dan ook om het maken van een verslag, de communicatie erover, het ervoor zorgen dat zowel medewerker als leidinggevende het erover eens is, het op bergen ervan in het personeelsdossier etc. etc. Het functioneringsgesprek is tot doel verheven, denk ik dan. Dat kan toch niet de bedoeling zijn.

Ook hoor ik vaak dat functioneringsgesprekken nodig zijn om van het verslag gebruik te kunnen maken als op een gegeven moment blijkt dat een medewerker moet worden ontslagen. Ook dat argument vind ik feitelijk niet meer valide. Als het met iemand niet goed gaat op het werk, ga je op dat ogenblik met een medewerker in gesprek. Natuurlijk leg je dan de afspraken en zo vast. Daar heb je echt geen systeem van functioneringsgesprekken voor nodig.

Ik vraag me dus steeds vaker af in hoeverre een functioneringsgesprek bijdraagt aan de productiviteit of verbetering van de kwaliteit. Ik denk dus helemaal niets. Of de vraag: Wat maakt nu dat ene functioneringsgesprek per jaar uit? Zijn er in deze nieuwe tijd niet meer passende oplossingen denkbaar? Ja dus.

De belangrijkste taak van een leidinggevende blijft, vind ik, de interactie met de medewerkers. Dat kan in groepen, op vergaderingen, in de wandelgangen, in het restaurant, tijdens het werk, bij bijeenkomsten, via de telefoon en ga zo maar door. Intranet biedt echter steeds meer mogelijkheden. In de jaren tachtig waren er nog nauwelijks computers in de zorg. Medewerkers in de zorg konden daar destijds niet of nauwelijks mee omgaan. ‘Wij komen hier toch gewoon om te zorgen’ nietwaar hoorde je destijds vaak. Nu heeft iedere afdeling of woongroep minimaal een computer. Medewerkers kunnen er steeds beter mee overweg.

Begin dus een intern digitaal platform waarop medewerkers spontaan kunnen reageren. Stel medewerkers regelmatig digitale vragen wat ze van iets vinden, ook over hoe het men hen gaat. Op dat vlak is al hele mooie software te koop. Er zijn meer dan voldoende nieuwe digitale mogelijkheden om als leidinggevende met medewerkers te communiceren vice versa. Ook medewerkers willen steeds meer invloed uitoefenen op de eigen werksituatie en dat van hun ‘klanten’. Dat vergt veel meer ruimte dan dat ene functioneringsgesprek. Die invloed kunnen ze uitoefenen op dat interne digitale platform. Vraag als leidinggevende veel vaker digitaal aan medewerkers wat zij van bepaalde interne ontwikkelingen vinden. Mijn pleidooi is dus die nieuwe ICT-mogelijkheden te benutten en het verouderde functioneringsgesprek gewoon af te schaffen. Ga met uw tijd mee zou ik zeggen.