Men zegt dat mensen met rechthoekige ogen geen tegenspraak dulden. Ik ga er vanuit dat het al of niet dulden van tegenspraak niets met de ogenstand heeft te maken, maar vooral met je eigen overtuigingen. Dit artikel gaat over het dulden van tegenspraak als bestuurder. Ken de directeur dan ken je de organisatie! Vroeger was dit een stelling die doorgaans geldig was. Inmiddels zijn de meeste zorgorganisaties door fusies vele malen groter geworden, dus heb ik mezelf de vraag gesteld in hoeverre dit ook nu nog geldt voor de bestuurders van deze tijd? Het antwoord weet ik niet. Want de vraag blijft in hoeverre de organisatie zo groot is geworden, dat het er eigenlijk niet meer echt toe doet, wie de bestuurder is. Wel zie ik om me heen gedragingen van bestuurders, die erop duiden dat mijn stelling mogelijk nog steeds geldt. Welke gedragingen dan?

• Een nieuwe bestuurder nogal een doener, stelt op een aantal cruciale posities ook echte doeners aan. Ze hebben allemaal, net zoals de bestuurder, weinig tot niets te maken met de geschiedenis van de organisatie, maar weten heel goed waar het in de toekomst naar toe moet. Samen ontstaat er zo een cultuur, van ‘niet lullen maar poetsen’. Iemand die anders in elkaar zit wordt niet geselecteerd.
• Laatst was ik in een organisatie, waarbij de hele managementlaag onder de bestuurder, constant bezig was om de bestuurder te behagen. Ze wisten precies wat hij wel/niet zou willen horen of weten. Met als gevolg dat de bestuurder ook alleen maar dat kreeg te horen, wat hij wilde horen. In vergaderingen was de bestuurder soms heel lang aan het woord en niemand deed iets, ook al kende iedereen de inhoud al en had de bestuurder hetzelfde enkele weken eerder ook al gezegd.
• Ook maak ik het regelmatig mee dat leden van het managementteam precies dezelfde woorden gebruiken of zinnen reproduceren, die ik daarvoor ook al van de bestuurder had gehoord. Ik vraag me dan af in hoeverre de betreffende bestuurder dit gedrag nu wenst of niet? Mogelijk weet hij dat niet eens. Is er niemand die het hem zegt. Mogelijk is er echter ook een cultuur, waarbij je als managementteamlid het meest bereikt, als je je juist wel op deze wijze uitdrukt.
• Er zijn ook bestuurders die nogal heftig, soms zelfs boos, managementteamleden en plein public terecht wijzen. De stemming van de bestuurder bepaalt de stemming van het managementteam, bepaalt wat er wel of niet gezegd wordt. Zie ook mijn artikel over bestuurlijke boosheid.

Als interim bestuurder kom ik in veel organisaties. Soms verbaas ik me over de hoeveelheid weerstand tegen de door mij voorgestelde veranderingen. Soms krijg ik dezelfde verbazing als bijna alles wat ik zeg en doe erin gaat als zoete koek. Met andere woorden, als iedereen het met me eens lijkt te zijn. In beide gevallen vraag ik me dan af, wat ik er zelf aan kan doen om in de eerste situatie de weerstand en tegenspraak te verminderen en in de tweede situatie deze zelf op te roepen. Want zonder tegenspraak kan ik niet besturen. Ik heb tegenspraak nodig om te kunnen sturen. Immers tegenspraak geeft aan waar mensen grenzen stellen. Wat ze per sé niet willen. Wat ik als tegenspraak ervaar is mogelijk voor de managementteamleden of de ondernemingsraad de juiste richting. Soms wil een organisatie langzamer dan ik wil. Die tegenspraak is niet altijd prettig, maar uiterst zinvol. Het meest prettig, zo heb ik ervaren, is het leiden van vergaderingen met een managementteam met louter academisch opgeleide mensen. Dan ontstaan er veelal goede dialogen en effectieve en constructieve besluitvormingsprocessen. Dus mijn tip is: Kies bij werving en selectie van MT-leden goed opgeleide en vaardige mensen uit, die lekker anders zijn dan jezelf als bestuurder. Het omgaan met tegenspraak maakt het werk als bestuurder alleen maar boeiender en leuker. En krijg je geen tegenspraak? Creëer dat dan zelf en beleef er vooral plezier aan.